【第1篇】中央电视台2022年发展战略调研报告
央视继续加大本土化创新力度，并从内部管理机制上予以保障。
一方面，全力鼓励原创，推广自主研发的新节目、新模式，激发创作人员的活力;另一方面，继续深化机制体制改革，联手更多的社会优秀节目制作力量，开门办台、开门办节目，努力寻求自身平台优势与市场机制优势的强强联合。
从去年年初起，央视各频道、各中心陆续搬入新大楼办公。在频道搬迁的同时，频道也进行着全面的改版。
早在xx年，央视就设置了节目研发管理部门，将节目研发创新工作纳入全台创新战略;从xx年开始，央视每年拿出2亿元作为创新基金，激活全台内部的节目创新。这对央视节目内容的更新换代起到了重要的推动作用，四年中先后推出了近100档原创新节目，《舌尖上的中国》《中国汉字听写大会》等创新节目都是这种大背景下的成功案例。
此外，央视还举办节目创意大赛，投入260万元重奖获奖选手，不仅提升了参与者的创新能力和节目制作水平，其辐射带动效应也在一定程度上反哺到各频道的节目创新工作。
娱乐节目是受众易于接受并乐于进行话题传播的节目类型。近些年，泛娱乐化开始影响综艺市场大环境，国内娱乐节目也出现了爆发式增长，在节目数量增加的同时，节目类型也在不断叠加或重复。作为国家级的电视媒体，央视在娱乐节目中需要承担和坚守更多的社会责任。央视综合频道总监钱蔚曾经表示，他们不会做纯粹娱乐的节目，而是力求用符合价值观的理念，从新闻性中发现问题，对这些问题进行娱乐表达。
这就不难理解为什么央视的娱乐节目总有着自己独特的气质。以《梦想星搭档》为例，央视在保证电视“品格”的基础上，加入公益元素，使电视节目受到更多人的关注。不论是《出彩中国人》还是《中国好歌曲》，传递给观众的更多是对于自己所做事的执着和热爱。同时，加大文化和思想传承的分量。
除了《中国汉字听写大会》《中国成语大会》《中国谜语大会》等系列文化节目，央视还推出关注青年思想的《开讲啦》和《青年中国说》。虽然同为青年公开课，《开讲啦》更多邀请“中国青年心中的榜样”作为演讲嘉宾，而站在《青年中国说》舞台上的则是有想法、有抱负同时做出了成绩的年轻人。两档节目实现了两个维度的沟通。
以《青年中国说》为例，其节目的创意离不开现在电视市场的竞争，“一开始我们也在想赛制、明星等路数，很遗憾也很幸运，人家把该占的地都占了。”央视综合频道综合部副主任李伦表示。为什么说是幸运呢?李伦认为，当规则未建立时，会出现很多规则本身的漏洞，有没有可能放弃所谓高收视基因，做一档更自由的节目?所以就有了这个节目在形式上的简单化表达。《开讲啦》和《青年中国说》虽以青年为核心，但反映的是社会，关注的是当下人们所思所想所感的事情。
央视在坚守社会责任和传承民族文化的同时，也不断尝试和探索新的综艺节目形式，以开门办节目的方式，与社会知名制作团队合作，将优秀的社会资源引入电视节目生产中。
央视综合频道节目部副主任吴晓斌认为，目前央视同节目制作公司的关系更准确的表述应该是“制播合作”，它不是简单的委托制作关系，也不是简单的节目收购买卖关系，更多的是一种合作，并且合作方式越来越多元。这个合作的市场远未成熟，制作机构在未来还有很大的发展空间。
从实践效果来看，吴晓斌认为，这种与制作机构的合作对央视来说是好事，毕竟所有的合作都是依托制作公司的优势资源，来弥补央视的不足或者短暂空缺;另外，通过这种深度合作，央视自身的节目制作团队也在不断学习提升，向前迈进。
xx年6月，央视在制播分离上迈出了实质性的一步，成立了央视创造传媒有限公司和央视纪录国际传媒有限公司两家全资子公司。即兴喜剧真人秀节目《喜乐街》即是由央视创造打造的首部作品。
xx年，央视将推出8档重磅节目，其中《挑战不可能》《大开演界》《歌者无敌》《叮咯咙咚呛》《最野假期》均为全新亮相。与此同时，备受瞩目的《舌尖上的中国3》也已进入筹备阶段，预计xx年底或xx年初开播。
融合：依托全媒体，力求“基因进化”
xx年末，“央视新闻”新媒体总用户数破亿。对此，央视新闻中心策划部、网络新闻部主任杨继红认为：“对数字应该保持清醒，谨慎乐观。新媒体时代，拼的是独家发现、独家获得、独家分析、首发到达的接触用户的能力，我们力求‘基因进化’，在向交互级别甚至平台级别的进化中，建立和用户之间更紧密的连接。”
xx年11月，“央视新闻”开通了官方微博，当年年末用户数达到500万xx年末用户数达到4500多万，xx年末用户数破亿，最新的用户数是1.07亿。央视新闻将向哪里进发?杨继红给出的阶段性目标是移动端。
数据显示，xx年底，亚洲手机保有量会达到37%，中国的手机用户总量首次超过pc，网民的规模超过八成。无处不在的新媒体用海量信息倒逼央视的权威地位;无处不在的自媒体倒逼央视的时效优势，新媒体的亲和力和互动性倒逼央视的用户接触能力。
全媒体时代，电视节目的制作方生产节目内容，不再是只为电视一块屏生产，而是要为电视、pc、手机、pad共同生产。相比于之前发布一个话题，让主持人读观众留言，如今的互动方式改变了过去的割裂性，观众可以融入电视节目播出及之后的过程中，跟电视的参与实现了无缝关联，由此也在某种程度上影响着观众的互动习惯和观看习惯。
怎样把用户拉到电视这边来，同时把电视观众转化成用户——这种颠覆性思维是互联网带给电视节目制作者的问题。用互联网思维办电视节目，并不只是让节目上网就行，也不是做个app就算步入4g时代。这需要节目制作方以“内容制作为中心”颠覆为“以用户为中心”，从电视播出管道转变为打造一个与观众和网友的互动平台，从单纯的“内容制作机构”升级为“内容分发平台”，需要与在屏幕前的观众联系起来，随时随地以最便捷的方式互动起来。
xx年，中央出台《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，给各媒体打了一剂强心针，而“融媒体”也成为这一年的热词。在与新媒体的融合发展上，央视也在积极地找寻着自己的路径。
一方面，以强大的内容资源为主导，辐射电视、pc、移动各端，率先打造跨媒体、广覆盖的多屏传播平台。目前，央视网月度覆盖用户达1.48亿、cbox央视影音pc客户端累计下载量达2.29亿次，移动客户端累计下载量达7240万次;在移动端，央视影音、央视新闻、央视体育、央视悦动等app都在快速成长;此外，央视还通过微博、微信等社交媒体增强电视观众黏性，央视新闻、央视财经、体育、综艺、音乐等频道微博同样拥有庞大的粉丝群。
另一方面，央视新媒体融合战略已经初见成效。xx年巴西世界杯，由于微博、微信、app等新媒体的互动参与，提升了观众对世界杯的关注度，形成了新媒体反哺电视收视率的良好局面。央视新媒体融合战略的发展也引起了客户的关注。xx年10月15日，海尔率先夺得“央视新闻”app唯一广告资源——“开机启动图”，成为央视新闻客户端第一个客户。
xx年8月18日，cctv5+开播一周年，频道总监江和平和编辑部主任张斌通过新闻客户端与网友“微访谈”，用这种形式庆生方式稍显“另类”，却吸引了超过32万网友参与。
xx年12月24日，央视与中国移动宣布合作：央视建设4g手机电视内容聚合与集成播控平台，负责信源的聚合与播控;中国移动负责建设4g手机电视分发平台及运营支撑系统。未来三年内，中国移动将在合作机型预装央视新闻、央视影音app，每部手机预装费用2元，央视计划投入4亿元资金。未来三年，央视新闻、央视影音app装机量呈现井喷式增长已无悬念，预计2022年央视新闻、央视影音app装机量将超过5亿。
xx年，央视新媒体将依托130万小时的正版节目版权，通过网络电视、ip电视、手机电视、移动电视、互联网电视五大集成播控平台，覆盖全球210多个国家及地区的互联网用户，发挥“一云多屏、全球传播”的整合优势。
广告：持续推进变革
近年来，央视广告经营管理中心持续推进三大变革。
一是以市场需求为导向推动节目创新。广告经营管理中心参与节目策划，从市场需求角度向节目部门献策，使得节目研发与市场接轨，广告形式与节目无缝融合。央视广告部门还推动品牌节目的多频道联动播出机制，发挥了央视大频道群的传播优势，也增强了节目的创收能力，促进了节目创新的良性循环。
二是建立了全中国最大的媒体广告产品超市。对16个频道的广告价格体系和经营政策实现了规范和统一。每一个频道都有专职的品牌管理人员，负责频道广告产品的研发和节目广告经营的统筹管理。推出了数以百计的广告产品，大力研发与节目粘合度高的植入式广告、以及传统媒体与新媒体融合的广告产品，预算层级从几十万到数亿的客户都可以在央视找到一站式的广告解决方案。
三是建立了“招标代理、区域代理和承包代理”的渠道体系。央视广告代理除了招标及零售代理、承包代理两种传统的渠道模式外，还创新建立了区域代理的渠道经营模式。目前央视的综艺、电视剧、纪录、科教、戏曲等5个频道实行区域代理，体育及体育赛事、少儿、音乐、社会与法、cctv-news实行整频道承包，经济、中文国际、新闻部分频道实行栏目广告承包。
xx年6月以来，伴随着新址搬迁工作的完成，央视广告经营管理中心的运营模式也发生了变化，全面推行前后台分离的运营模式：以银行柜台服务为模板，设立了广告销售和服务前台，合同签订、广告审查、接收、付款及渠道日常业务均在前台，将其他业务环节全部放到后台。
从“小办公室”到“大办公区”的转变，是“小文化圈”到“大文化圈”的转变，是“小团队管理”到“流程化管理”的转变，是“口头、书面审批”到“系统、电子审批”的转变。从横向来看，形成了流程化的管理;从纵向来看，实行了三级、四级审批。业务管理更加便捷高效，真正建立了公开、透明、公正的营销管理体系。
未来的市场在区域，区域的抓手在渠道，渠道的构建在体系化。对于央视这样的电视媒体平台来说，构建合理、得当的渠道体系尤为重要。央视今天这样“招标+承包代理+区域代理”的稳定三角形，分工各有侧重，共同支撑起央视广告经营的盘子，也帮助央视实现了以实力说话、以品牌助推力说话、以销售转化率说话。
【第2篇】乡村振兴战略调研报告2000字范文参考模板
为了贯彻党的十九大精神，积极研究和反映农村振兴战略统计监测指标体系的实施情况，促进农村统计工作，更好地服务于农村振兴战略的实施。下面是小编为大家收集的乡村振兴战略的调研报告【范文】，欢迎大家分享。
乡村振兴战略的调研报告一
按照市局安排，我局组织人力对我区的关山镇代家村、新兴街道办的屈家村开展了为期两天的调研。此次调研活动的方式采用了听取镇（街办）村、组领导的座谈汇报、组织农民座谈、进入农户单个问访，向农民发放调查问卷等方式集中走访了解。现将在区关山镇代家村的调研情况统计分析汇报如下：
一、关山镇代家村的基本情况
区关山镇代家村位于城区东部8km处，北毗邻富平张桥，由阎入关山至蒲城的县际公路从其村旁穿过，基本属于典型的远离城区的农业村。该村现有农户519户，耕地面积3500多亩，农业人口数2180人，人均耕地1.60亩，全村几乎以种植甜瓜蔬菜为主，达到2600多亩。该村农民人均纯收入低于3806元的全区平均水平。
二、关于调查问卷情况统计
该村发放问卷30份，收30份。从对调查问卷中涉及的五个方面的情况统计汇总结果：
（1）农村农民家庭的基本构成：每户人口在3~6人之间，以4~5口人居多，占发放总卷的52%之多。其中专门务农的3人居多占到23%；其文化程度以初中居多，占到36.4%，高中（职高）占9.5%，其余是初中以下。
（2）关于产业发展和农民增收情况：农民家庭经济收入来源主要集中在种粮食、种植经济作物两方面途径，几乎占到31份问卷的84%，其余表现在畜禽饲养。该村纯收入~4000元的在30户中有15户，4000~6000元的4户，6000~8000元的5户，收入8000元~1元的在30户中占有6户，没有超过1.2万元的，其主要的农业收入集中在粮食和瓜菜两项上；收入的支出依序主要表现为买衣着、现金购买食品、子女教育和交通通讯上，总和占到68%；用于非经常性支出的依序集中表现在购买耐用销费品、盖房子、农业机械三方面，占到57%；余钱储蓄的支付依序集中在盖房子、供孩子上高中大学、购买价值较大的耐用销费品两方面，占到近63%。当需要钱时解决办法依序集中在向亲戚、朋友借和银行、农村信社贷借两方面，且贷款借钱用途依序集中在农业生产、医疗开支、子女上学三方面。30份问卷中，农户的医疗、交通通讯和教育的三大支出中均超元的水平，其中因病、子女上高校加大支出的有13户，在15000元以上。在农业信息的获取途径上集中表现在电视广播和技术人员指导两方面，在对待政府的项目问题与实施上集中反映在相信政府，但缺乏资金和需要技术扶持三个选项方面，将近占到78%左右。
（3）村镇建设和农村社会事业问题：在该村村镇建设和农村社会事业问题方面，通过我们实际查看，村民反映和问卷统计上，总体情况为交通便利，村有规划整齐，出村路面有土路与水泥路，但无垃圾台（一般有人不定期打扫），无路灯，无沼气能源，无公厕，村内网络很少（仅协会示范点一处）；对农村学校教育持基本满意或满意的态度居多，占到54%；在医疗保健方面，总体情况为看病方便，但医疗保健水平一般，占到64%多，且看病费用支出以劳动收入为主；购买各类商业险的以养老保险居多，占到近45%左右。
（4）培训农民与培育农村经济组织：在这方面通过问卷反馈看，农民对问卷中的“专业合作经济组织”这一名词在字面上不理解，缺乏科学认识，认为没有“合作经济组织”与“没参加”、“不知道”的问卷回答占到40%，不做任何表态的有16%左右，但对认为村里建立合作经济组织是否必要的问卷回答几乎占到90%。
（5）农村治理问题：从调查问卷情况看，该村社会治安、社会风气一般，占到67%；对村两委班子的管理问题反映很好，认为团结、民主、决策公开，能征求意见的达到76%；村民代表大会每年3次，村务公开真实性大，财务每年公开3次。在该村存在的突出问题上依序集中反映在农业科技推广问题、贫富差距过大和农产品销售困难三个方面，几乎占到87%。
三、对该村调研情况的综合整理分析
从调研座谈和问卷中分析看出，该村和村民存有以下几个问题。
（1）农民三大支出费用相对年纯收入，明显偏大。由于该村是一个比较典型的.远离城区的村组，该村除了农民种植无公害甜瓜、蔬菜外，就是从事小额投资饲养业，几乎每户有奶山羊，养奶牛的全村共有15户，进城务工、外跑运输、开街门店等情况比较少。农民收入较前者新兴屈家村则比较低。在此次发放的30份问卷有15份就在元~4000元之间占一半，而全年三大费用支持也超过元，如有子女上学或疾病出现则更大，这一矛盾突出增收不易。
（2）制约农民增收的各种因素比较多。其制约因素表现在一是自身上文化程序低，获得农业科技信息渠道相对狭窄，接受信息技术培训少，比方对“合作经济组织”与“甜瓜协会”同作用不同语的含义不理解，甜瓜协会本身就是一种合作经济组织。二是客观因素上，年收入中的各种费用开支多应用于购买基本食品、子女教育、购买耐用消费品上，其次才是当年农业生产资料投资，加之农业生产资料市场价格与农业经营成本偏高，又占用了相当一部分收入，使农民增收的困难显现。三是个人观念与影响。在选择产品从种、摘、收获、销售都是自己处理，一人搞到底。瓜菜收摘后，自己上市销售而不通中间商、协会组织，虽多赚了钱，但时间成本、劳动成本加大。另外，外出打短工补贴收入的意识淡薄，守家守地。四是农业生产自然条件和地理环境因素。
（3）农民意识到教育的重要，渴望得到作物新品种、新技术。从有余钱储蓄用途看，供孩子上高中上大学成为首选，即使无钱设法借贷款用于子女的教育开支意识深扎在农民思想中。另外，农民自身也希望通过技术培训、网络科技和政府引导、协会合作组织帮助等途径来提高自身农业作物水平能力，通过引进新品种做好耕作换代。
（4）农民希望从政府处得到更进一步的扶持，对政府有三大盼。从走访中了解到一是盼望政府在实际工作中做好科技培训、项目资金扶持和市场信息的提供。二是盼望政府解决农村农业用水电、农资市场价大、农业经营成本过高、个人投入资金不足的问题。三是盼望政府解决农村医疗条件、农民养老保障、子女上学费用大的问题。
乡村振兴战略的调研报告二
我们花庄村是俞垛镇的一个偏远村落，距离镇里大约12公里，我村地处三县市交界处，全村共有农业人口2358人，非农业人口104人，耕地面积4000多亩，河沟面积3000亩以上，村集体收入18万元，三产总产值一亿元，人均纯收入6480元，村所在辖区私营企业6加，加油站，奶牛场各一家，主要以加工毛绒玩具、石油机械、锻仲、家俱制造、特种养殖为主导产业。就自己近期的调查来看，有许多的因数制约我村现代农业的发展。
一、我村发展现代农业存在的突出问题
（一）农业基础设施薄弱，难以强化现代农业发展的基础。
我村的农业生产受物质技术装备水平低、产业化进程慢等因素的制约，其生产仍然没有跳出小规模、低水平、传统粗放经营的怪圈。农业机械化作业水平低，实际机播、机电灌溉率不高。
有这样有句话“要想富，造公路”，现在兴泰公路全线通车了，但是我们村的村级公路还很不发达，村西面跟南面的许多地方现在还是砖头路，有些地方甚至还有危桥，没有好的交通，就没有人来投资创业，农副产品就没有市场竞争力。
（二）农民素质低、适应性差，难以承担起发展现代农业的重任。
目前，我村平均受教育年限7、9年，不足初中文化水平。而在农村劳动力非农化流动过程中，出现的农民人力资本的“逆向选择”现象：流出就业非农行业的基本是年富力强、受过较多教育的农村“精英”，留下从事农业生产的主要是人力资本含量和劳动技能较低的儿童、妇女和老人，进一步从总体上降低了从事农业生产的留守农民素质。无疑，农民作为发展现代农业的主力军其素质偏低，难以承担起发展现代农业的重任。
（三）落后的思想观念仍是农户走入市场的最大障碍。
我村的农民仍然沿续过去计划经济体制下的习惯，思想观念保守，在寻求项目和资金投入上多希望政府给以扶助，“等、靠、要”思想往往相当的严重。相当的一部分村民固守以农为本的生存观念和温饱型目标，小富即安，脱贫致富的心理预期不高。受固有观念的制约，资源开发利用和经营模式停留在初级水平。
（四）经济发展中“短视心理”造成集体实力日渐削弱，对户营经济的扶持存在误区。这里的“短视心理”是指部分村干部群众中存在的重短期利益，轻长远利益，重个人利益，轻群众利益，享乐主义，摆官架子的不利倾向。由于村集体经济底子薄，加之片面地看待户营经济的发展，多数村干部对集体经济发展抱的期望不大，导致近年我村集体经济实力处于缓慢的发展趋势。
由此看来，由于经济基础和自然条件因素的存在，要加快我村新农村建设的步伐，缩小乡村致富的差距，就应该通过合理的规划，采取有效措施解决遏制我村农民致富缓慢的势头。
二、多管齐下全面推进
发展现代农业，繁济荣农村经，促进农民增收，是建设新农村的首要任务，是整个经济社会现代化不可或缺的重要部分。为此，必须以创新农业发展理念为前提，以提升农业装备水平为基础，以提高农民素质为根本，以推广科学技术为支撑，以增加投入为保障，全面推进现代农业发展，加快我村新农村建设步伐。
（一）用先进理念引领农业。
发展现代农业，首先要树立新理念。要树立用现代工业推动农业发展的理念。要用办工业的方法办农业，打破城乡二元结构，统筹城乡经济社会发展，实行集约化经营、企业化管理、区域化布局、市场化运作，逐步实现农村工业化、农民工人化、农业现代化。要树立按比较原则参与新一轮市场分工和合作的理念。要通过不断比较、调整、改进、提高，着力打造具有竞争力的名牌产品，培养具有竞争力的支柱产业，做强做大农业龙头企业，逐步形成农民跟着产业走、产业跟着“龙头”走、“龙头”跟着市场走的良性发展轨道。要树立抓农业就是引导农民走向市场的理念。要通过解决农民待遇不公、信息不灵、市场把握不准等问题，引导农民进入市场，改变农民身份，促使农民从产品生产者转变为商品生产者。
（二）用现代装备带动农业。
改善农业设施装备，是发展现代农业的重要内容。明年我村公路交通条件会得到改善，我村已经得到上级部门的支持，进行土地整改，修建乡村公路和桥梁，国家明年对经过我村的国家v级航道鲁汀河进行休整。
我村要着力推进农田水利建设，要实施沃土工程，以鼓励农民发展绿肥、秸秆还田和施用农家肥为突破口，加快农业综合开发步伐，切实提高耕地质量，前段时间我镇的秸秆还田现场会在我村召开，这不仅是对于我村前段时间秸秆禁烧工作的肯定，也是对我们下一阶段工作提出了更高的要求。要以“一池三改”为突破口，全面推进“六通、六有、六化”基础设施建设，不断改善农民生存环境，带动现代农业发展。
（三）根据村的实际，因地制宜，发展特色的农业，实现农业的现代化，科技兴农，这样才能强村富民。
我村是俞垛镇注水养殖大村，应该发挥自己的产业特色，将养殖业做大做强，联合各养殖户进行规模化生产销售，成立农村经济合作社，降低市场风险，创建品牌，提高产品市场竞争力。加强招商引资，今年我村已经引进了四个项目，其中有一项就是蘑菇大棚种植，在今后的生产过程中要扩大规模，创建食用菌生产基地，创建加工厂，生产、加工、销售一条龙服务，品牌化经营，包装出口，争强产品的市场竞争力。
全面建设小康社会，加快推进社会主义现代化，必须加快现代农业的发展，更多地关注农村，关心农民，支持农业，把农业、农村、农民问题作为全党工作的重中之重，放在更加突出的位置，努力开创农业和农村工作的新局面。我相信，在不久的将来，我们花庄村的农村经济一定能够走上一个新的台阶——奔小康。
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【第3篇】2022年标杆房企大本营战略调查报告
大本营在房企(专题阅读)的布局中占据了最重要的地位，是房企进行转型、扩张、创新等战略变化的的基础和后盾。而大本营所在城市的经济发展和文化特征，也在潜移默化中对房企的品牌口碑、合作资源、产品定位等产生了深层次的影响。
一.top50房企大本营分布及特点
总体而言，top50房企的综合实力更为强大，也涵盖了中国房地产企业的基本形态。而从这些房企的大本营分布中也能看出，在不同区域起家的房企都有各自鲜明的地方特色，进而能分析他们定位自身及制定战略的逻辑。
1、大本营城市的经济环境是房企发展的基础
top50房企大本营城市的分布较为集中，除了北京外，其余大多位于沿海地区，南方的房企数量大于北方，这证明了房企的规模和大本营城市的经济发展及市场环境高度关联。
注解：1、top50房企指xx年度销售金额排名前50的房企，包括：万科企业、绿地集团、万达集团、恒大地产、保利地产、碧桂园、中海地产、世茂房地产、华润置地、融创中国、富力地产、绿城中国、华夏幸福、龙湖地产、招商地产、金地集团、雅居乐、远洋地产、九龙仓、金科集团、荣盛发展、佳兆业、中国铁建、中国中铁、新城控股、首创置业、保利置业、金隅股份、阳光城、旭辉集团、越秀地产、中信地产、方兴地产、蓝光实业、合景泰富、中南集团、复地集团、首开股份、泰禾集团、华侨城、敏捷地产、正荣集团、电建地产、融信集团、金辉地产、建业地产、时代地产、协信集团、雨润地产、中粮集团。
2、报告中提到的房企“大本营”通常指该企业总部所在城市
3、阳光城于xx年将总部从福州迁至上海，但由于其在福州起家且大范围布局，为典型闽系房企，因此报告中将阳光城的大本营计为福州;金辉同理。
细化到具体区域来看，大本营城市位于华南、华东和华南区域的房企占据了top50的大半，占比分别为30%、28%和24%。
不过，华北区域的12家房企中，有一半为中央各部委直属企业(央企)，而在top50中这一比例仅为26%。这些房企中有部分的地方特色较淡，仅是将总部设立在北京。
在top50中，华南起家的房企数量最多，其中有15家总部位于广东省内和深圳。这主要是由于广深一带的房地产市场发展最早，带动了当地房企的成长，先于其他区域的房企进入全国布局抢占市场。总部位于福州的5家闽系房企则大多在近两年异军突起，从区域向全国高速扩张，但相应地也付出了更高的资金成本。
华东区域的top50房企则分散在各个城市，即便是有5家房企的上海，也仅有绿地和复地两家为“土生土长”，另有一家央企和两家创始于福建的闽系房企。
若将top50房企的大本营按城市能级划分，则一线城市的优势明显，占比高达54%;二线城市占28%，均为发达二线城市;三四线城市则也通常收到周围一线城市如北京、广州等辐射，占12%。
因此，很显然，房企大本营城市的经济情况直接影响了房企的发展，越发达的区域房企，在大本营城市积累的资本越雄厚，更能把控全国扩张的节奏和深入程度。随着房地产这一传统的行业逐渐进入成熟稳定期，新晋房企要扩大规模已经十分困难，受益于大本营经济优势的房企则有更扎实的基础。
2、大本营地域文化决定房企风格和策略
从房企(专题阅读)的分布情况来看，华南、华东等区域的集中度较高，而根据地域的不同，这些房企也都具备了各自独特的风格，形成了以下几大派别：
首先，实力最强的当数华南系，从近三年来的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯队基本被华南的房企占据。大家耳熟能详的“招保万金”“华南五虎”等都是从广东省发家的企业。由于竞争激烈，优胜劣汰在华南市场表现的尤为明显，生存能力强的房企主要分为两类，一类是在全国强势扩张的，比如万科、恒大等，此类企业的产品线丰富且清晰，针对不同的土地条件、目标客户群都有相对应的项目类型，形成可以大批量复制的产品线，缩短开发周期，迅速占领市场。另一类是具备一家之长的，比如雅居乐的旅游地产、华侨城的文旅城等等。这类企业对外扩张的步伐较慢，但是在专攻领域的实力强，其他企业很难与它们抢夺市场。
其次，闽系房企近一两年来在市场上表现抢眼，作为一批黑马，目前占据了房企排行榜中第三梯队的众多席位。闽系房企的主要特点是强扩张、快周转，它们在企业战略方面基本相似，“立足海西，面向全国”，但由于福建省内的市场比较有限，大多房企在大本营里发展的时间相对较短，很快就铺向全国，并且偏好将上海作为扩张的第一站，xx年融信、正荣、厦门国贸等多家闽企在上海拿地。闽系房企要么有着较强的融资能力，如泰禾、阳光城，要么背后有财团支撑，如融侨、金辉，但随着市场回归理性、土地成本攀升，容易出现资金短缺、负债高的情况。
另外，以绿城、滨江等为代表来自浙江省的企业也比较有特点，他们偏好做中高端类的住宅项目，售价普遍偏高。可能和当地人比较注重生活品质等因素有关，浙系房企的产品设计考究，从户型比例到建筑用材，从厅堂门廊到园林花草，即使是细枝末节之处也都能流露出细节之美。但这也意味着他们的目标市场比较局限，只能选择进入一些经济发展水平较高的城市，并且受制于产品，资金回笼时间长，周转速度慢，在市场低迷的时候容易出现库存和资金压力大等现象。
而同为长三角地区，来自上海的企业特点则和浙系大相径庭。上海本土有不少国企和民企，并且以上市企业居多，资金实力较好，涉猎的业务范围也比较广阔，像绿地、复星等都是综合性的大企业。另外由于上海的市场优势明显，有很多房企都是后来从外地将总部迁入的，比如世茂、旭辉等等，所以目前上海的房企感觉像一盘大杂烩，种类繁多，业务也是各家都有自己的侧重之处。
首都的房企则又呈现出了另外一种风格。北京的房企也喜欢做高端的项目，比如方兴和远洋等等，此外在产品外形方面偏向于融合现代化风格提升项目档次，例如soho、现代城等。但和浙系企业的区别在于，北京的房企以国企、央企为主，因此资金实力雄厚，负债压力比较小。并且与其他地区相比，北京的房企高管们个人特征比较鲜明，喜欢发表言论，高调行事，他们自身的知名度可能超越了企业，举个例子来说，圈外人也许知道绿地但不认识张玉良，但群众都熟知任志强但可能不知道华远。
3、部分央企和模式单一的房企缺乏大本营特色
由于本次报告研究的内容主要为房企在大本营的综合表现、地方特色与其全国化发展情况间的关联，因此有部分房企不被计入下文的数据样本，主要包括：
主要产品或模式较为单一的房企
万达集团：主要开发商业综合体，对人口规模有较高要求，在单个城市持续开发空间小。
华夏幸福：专注产业地产模式，区域局限性较强。
总部在香港的房企
中海、华润、九龙仓：无香港地区相关数据。
产品和布局区域特征不明显的央企
央企往往选择在北京等一线城市设立总部，但实际企业运营时却并无当地特征，布局与大本营的关联度较弱。如，铁道部下属的房企中铁和中铁建的项目布局与铁路建设有关，中铁的项目集中在成都等地，中铁建则在北京、济南、重庆等均匀布局;电建地产在北京、福州、成都等各地布局均匀;保利置业总部在上海，但在南宁、贵阳、苏州等项目较多;中粮地产在大本营深圳无项目在售，而是集中在北京、成都、三亚等地。
注：剔除上述企业后的下文中提到的标杆房企共有40家。
二.大本营在房企战略布局中的地位
标杆房企的大本营在整体战略中的意义举足轻重，除了销售金额贡献外，还包括品牌价值、产品创新、稳定军心等无法用数据衡量的影响。而房企的成长也和其在大本营的发展紧密相连，长期深耕大本营城市后房企积累的资源往往能为其带来很大的优势。
1、大本营销售对标杆房企整体业绩贡献度高
标杆房企在大本营的销售数据能反映大本营在房企整体战略中的地位，以及房企对于大本营城市的影响力。从数据中可以看出，大本营的销售情况对房企的影响较大，而龙头房企大多稳居大本营销售榜首位。
通过上图中标杆房企大本营销售金额的两个数据，可以看出他们在大本营的表现在大本营城市及集团的地位。通常情况下，销售金额占城市销售总量的数据高、占集团总量数据低的房企布局较有优势。总体来说，共有以下几个特征：
大本营在二线和三四线城市的房企，在该城市的销售金额占比高于大本营在一线城市的房企(如城市占比最高的新城控股、雅居乐、阳光城、融信大本营均在二和三四线城市，而占比偏低的复地、旭辉、方兴等、首创大本营均位于一线城市)。这一方面是由于一线城市的交易总量大，因此即便有出色的业绩，占比数据也不高;另一方面，这些城市的拿地成本也较高，即便是千亿房企也无法同时承担过多的货值，因此市场占有度的极限值更低。
一线城市的情况又分为两部分：大本营在北京和上海的房企(专题阅读)销售金额占比普遍偏低，原因是市场开放度高，外来龙头房企进入后竞争激烈;而广州和深圳的房地产市场发家早，龙头房企扎堆多，新进外来房企很难抢占市场份额，深圳更是土地稀缺，以和政府协议获得旧改地块为主，因此几乎被本地房企垄断。
细分来看，闽系房企融信和阳光城的两个数据占比均较高，原因是福州市场销售总量小(这也是闽系房企前两年集体全国化扩张的原因)，在全国其他区域的项目销售尚未到大规模收获期。雅居乐和新城的大本营则位于三四线城市，城市销售总量更小。大本营在一线城市的全国性房企中，万科、绿地和保利地产的布局相对平衡，而佳兆业、华侨城、旭辉、方兴、首创等较为依赖大本营销售。
xx年，40家标杆房企在大本营城市的销售金额共占集团总销售金额的14.8%(扣除恒大和世茂后为16.6%)，可见大本营对于标杆房企整体业绩的贡献度较高。其中，占比最高的为首开股份的69.5%;占比最低的为恒大地产0.2%;大多房企的占比在10%到30%间。
大本营的业务为区域型房企的生存之基。占比最高的9家均为区域型房企，或除大本营外仅在为数不多的城市深耕的房企。如首开、金隅均为北京国资委旗下房企，充分利用了当地资源，深入发展，除了普通住宅外，还涉及自住型商品房、保障房等业务。近两年，尽管在京外区域的拿地增多，销售贡献也有上升，但总体对大本营北京的依赖度较高，在京外布局的也以环渤海、二三线城市为主。大本营位于广州的敏捷和时代的布局特征也十分明显，均是以广州为核心，辐射广东省内其他城市，在省外则单点布局少量三四线城市。阳光城和融信则近两年才开始全国化，并选择了长三角作为深耕区域，其在大本营积累的资本基础为其能在地价较高的上海、杭州等城市扩张提供了保障和后盾。最后，新城控股的大本营常州交易总量小，而其自身也在大本营口碑较好，市场占有率高。
大本营业绩出色是综合实力强大房企的共同点。40家标杆房企中，共有9家为大本营xx年销售金额冠军，进入前三的更是达到30家，可以说大本营的靓丽业绩是房企扩大规模的第一步。上海、广州、深圳的销冠绿地、保利和万科均为千亿级房企，其中绿地和保利的大本营销售对整体业绩贡献度更高，达11.5%。相比万科，绿地和保利的财务杠杆也更高，原因是从大本营向全国扩张的时间更短而执行力强，在其他城市的市场占有率和大本营差距较大，部分新进城市还需要大本营城市提供资金“输血”。融创、阳光城也有相似特征，其中战略强势、擅长营销的融创在大本营占据压倒性优势，销售金额领先第二名近70亿元。
恒大及世茂不重视大本营发展有特殊原因。xx年恒大在大本营广州的销售金额为2.34亿元，仅占集团的0.2%，一方面是由于恒大的定位为二三线城市，其产品、拿地、周转模式等均使其更适宜在二三线城市发展，一线城市仅能起到补充作用;另一方面，恒大的布局广泛，是进入城市最多的房企，因此单个城市对集团的贡献较小。世茂的大本营上海则仅为其贡献了0.9%的业绩，主要是由于世茂在上海做豪宅起家，标杆项目包括世茂滨江花园等，而目前上海能用于打造豪宅的优质地块已十分稀缺，即便有土地推出也会附带大量要求，且竞拍的房企诸多，动辄拍出“天价”，限购又影响了豪宅的去化速度，对拿地房企的资金成本要求高。坚持豪宅定位的世茂自然无法在上海大规模发展，转而深耕周边的杭州等长三角城市。
2、标杆房企在大本营更易获得低成本和优质地块
由于房企在大本营的发展时间较长，因此普遍了解市场特性，并有深厚的人脉资源积累，在拿地方面的优势显著，经常通过招挂复合，旧改，协议出让，区域整体开发等方式获取地块，在二级市场收购项目的谈判能力也更为出色。总体而言，房企在大本营的拿地成本更低，也更易获得稀缺地块。在标杆房企中，我们就能找到不少案例。
万科45.3亿元竞得深圳地铁发布的红树湾物业开发项目合作开发及bt融资建设标书，将与深圳地铁协议开发地铁红树湾站上盖综合体，并获得49%权益。项目位于深圳湾超级总部基地范围内，是深圳地铁蛇口线、梅林线及机场线的交会站点上盖物业，总建面约为41.9万平方米，包含商业、办公、酒店和住宅等。该项目通过招投标方式出让，出让人对合作房企有充分的选择权，通常在招标前就已有确定的受让对象。招投标方式出让的项目通常都为综合性质，包含住宅和商业，并且位于较为关键的交通要塞，有利于企业打造标杆。
绿地与上海市普陀区旧改办正式签署合作开发协议，将出资启动曹家村“365”旧改项目。地块位于普陀区白玉路光复西路，总建面6.14万方，项目靠近静安北和中山公园，周围无新房在售，最近的为4.2公里外的静安豪景苑，单价达8万元/平方米。绿地原来的总部便在普陀区，在普陀区有较深的积累。尽管旧改要付出较高成本，但稀缺的市中心地段能带来的回报也将十分丰厚。旧改项目惟有通过和地方政府协议才能获得，因此往往每个城市的旧改业务都被特定几家企业垄断，如深圳和佳兆业。
作为北京国资委旗下企业，金隅股份也是北京开发最早、项目最多、体系最全的保障性住房开发企业。在推出自住型商品房后，金隅同样参与其中。这些保障型项目尽管利润不高，但十分稳定，金隅在长期建设后甚至能将利润率做到20%。由于政府会负责回购，因此销售不受市场影响，可以说并无风险。因此，在大多数城市，参与保障房建设的都为当地地方国企。类似的案例还包括正荣、融信在福州建设保障房等。
此外，房企在大本营还能参与到区域或新城的开发中，如富力在珠江新城有大量的项目，如今随着区域成熟，项目的价值也大有上升。由此可见，房企由于积累的资源优势，及与政府合作的经验更为丰富，在大本营拿地的方式能更为多元化。房企对于大本营城市的未来规划也更为了解，能够提早对有潜力的区域进行布局，甚至参与到区域开发中，降低成本。
3、大本营发展对房企规模和战略有重大影响
房企(专题阅读)的大本营在布局中的核心位置显而易见，其发展状况也将影响集团在全国的战略，及整体规模的发展。具体来看，房企在大本营发展情况的影响力主要分为以下几部分：
贡献销售业绩，鼓舞集团士气。前文数据已经证明了，房企在大本营的销售情况将直接影响企业最后的销售排名。以保利地产为例，其在广州乃至整个广东省一直为销售冠军，在广州的形象也可以用“霸气十足”形容，使得集团在制定目标及拿地扩张时都颇有底气。xx年，广东保利地产的销售金额超过450亿元，差不多为一家top20房企的业绩，占到了其集团总销售金额的33%。xx和xx年，保利地产广东区域销售金额分别为215亿元和196亿元，总销售金额为1252亿元和1017亿元。从中可以看出，在市场不佳的xx年，保利地产在广东省外的业绩实质上倒退，但广东保利的突出表现为其挽回了颜面。
利用城市地位，促进对外交流。房企若能充分利用大本营城市的特色，将能寻求更多的对外合作机会。如绿地在上海的发展也和上海整体的定位息息相关。作为国际大都市，上海与海外城市的交流颇多，绿地充分发挥了上海“国际化”的优势，在出海的房企中进入国家最多、销售规模最大，已经形成了滚动开发的盈利模式。上海同时也承担支援三四线城市的任务。而绿地近年来在中西部三四线城市的布局也大于其他龙头房企，并且与当地地方政府合作开发超高层地标等“看上去只有在大城市才有”的项目，能以发达城市的形象将先进的产业和开发模式导入，期望带动当地经济增长，对合作达成有促进作用。自贸区挂牌后，绿地又迅速在自贸区内设立了金融、能源等公司，为以后发展进出口和跨境物流等打下了基础。
战略休整堡垒，试水创新模式。在市场不佳，战略转型时，房企也可退守大本营这“最后一道防线”，进行新业务的试水。招商地产近几年的战略一度有所争议，如xx年，其新增地块全部位于二线和三四线城市，和其他房企“回归一线”的战略恰好相反。xx年，三四线城市的市场进一步恶化，招商地产及时进行的战略调整——回归大本营深圳，利用母公司在蛇口的土地资源，试水“产城运营”新模式。随着蛇口工业区成为深圳产业升级新亮点，招商地产也有望在强调资源和模式创新的“新常态”下再次发力。
扩大企业名气，提高品牌溢价。房企若能在大本营的打造出色的产品，扩张到其他区域同样会有口碑效应。以方兴地产为例，其xx年在北京拿下了广渠路地王，并打造出了标杆豪宅“广渠路金茂府”，引起了市场热议，并使得“金茂府”这一产品品牌知名度提高。当方兴进行全国扩张，在上海等拿地时，才拿下地块不久，业内便对新的“金茂府”的命名、定价等进行了猜测，可见品牌的口碑并非只能在单个城市或区域传播，在大本营的产品会有样本的作用。
产品研发基地，转型变革首站。由于有足够的客户数量和口碑积累，大本营往往是房企进行产品创新的前站，转型通常也会从大本营开始进行试水。如蓝光地产的布局是以成都为核心，辐射中西部，产品定位为刚需型，在西南市场有较大的影响力。xx年，蓝光宣布年内公司产品战略将从“纯粹刚需为主”大量转移为“刚改、改善和高端需求”，志在为更多改善性家庭需求服务。其中，成都将作为转型的试验田，蓝光将在此推出全新的“金悦系”产品。同样的例子，还有绿地在上海率先应用百年宅产品等。大本营市场是房企转型实验时，低成本、低风险的选择。
三.案例解析：房企从大本营到全国的得与失
无论在大本营的发展多稳定，在竞争、市场环境等压力下，房企都将面临向外拓展的挑战。部分房企在全国化乃至全球化发展中充分利用了大本营优势，发展十分顺利;但也有部分房企过分依赖大本营资源，或被原有风格所限，导致发展受阻。
1、案例一：碧桂园优先进入与大本营特征相似的城市
碧桂园是从广佛一带发家的，最初的定位就是“要建造老百姓买得起的好房子”，所以即使是在广州和佛山，项目也均位于番禺、顺德这样距离城区较远的板块。目前碧桂园在广州有16个项目，是集中度最高的，由于项目位置通常处于市区和县城的交接带，产品以高层和洋房为主，价格是碧桂园最大的竞争力。从客户的角度来看，在市区内只能买高层的到碧桂园可以买洋房，而在市区置业困难的则可以买高层，这种销售思路很快在市场上受到了欢迎，石楼碧桂园、碧桂园山湖湾等等都是碧桂园热销项目。之后碧桂园在广东省内的扩张，基本上都是以相同的模式占领了东莞、肇庆、清远等等中小城市的市场。
走出广东省之后，碧桂园率先选择进入了江苏、安徽、湖北等省份的一批三四线城市，诸如泰州、安庆、咸宁等。选择这些地方主要是由于它们和广东有很多的相似之处，中小城市多，但整体的经济发展水平偏高，适合碧桂园入驻。但是在产品方面，碧桂园做出了一定的调整，在一个项目内加大刚需高层的比重，减少洋房的数量。并且如清远的碧桂园.清泉城、佛山的碧桂园.钻石湾等主打洋房别墅的项目，在广东省外基本是没有布局的。这样做主要是为了加速资金回流，加快周转，弥补规模扩张、大量拿地造成的资金外流。
从近五年来碧桂园的销售地区贡献度来看，广东省的比重从xx年的68%下降到了xx年的31%，而xx年江苏、安徽、湖北的贡献率分别为12%、11%和8%，位列贡献率排名的二三四位，这说明碧桂园在全国化的道路上越走越顺，不仅树立起了全国性的口碑，并且找到了适合不同地区的生存模式，打开了更多区域市场。
2、案例二：绿地通过上海的创新模式吸引地方政府
绿地在上海房企中可谓一枝独秀，将其他本地房企远远甩在了后头。作为上海房企，绿地的经营思路创新、开放，大胆进行国际化，谈判合作时诚信务实，将上海大本营的优势在其他地区也充分发挥。
在上海，绿地在与万科、融绿等“来势汹汹”的外来房企竞争中维持多年销冠实属不易，这也得益于其较为合理的产品类型配比。住宅方面，绿地主打刚需，尤其在本地人聚集的松江、奉贤、金山、南汇等区有一定口碑;高端方面则有海珀系，性价比出众。同时，绿地几乎在上海浦西沿江所有版块都有办公楼，这些商办产品采用了大单定制和拆分结合的方式销售，为业绩贡献较大。其他业务方面，绿地利用了上海贸易、会展等城市定位，进军大消费后首个进口精品超市便是与外高桥dig合作，并在国家会展中心旁布局了大型项目。
在国内发展时，绿地将协议拿地的方式应用到了其他城市。上海是最早施行招拍挂的城市之一，这使得上海土地的竞争愈发激烈，更多的外来房企开始进入上海市场，从一定程度上限制了本土房企的发展。一些本地房企依然利用资源拿地，采用了一级土地开发等形式获取地块。但绿地对于新政的态度更为开放，一边在上海积极参与土地竞拍，另一边则利用超高层地标等明星产品，在三四线城市寻求和地方政府合作的机会。绿地深谙“政策红利”之重要性，在谈判中谋求利益的最大化，与其他城市的地方政府达成“双赢”。且和恒大、碧桂园等不同的是，绿地的产品类型更丰富，因此优势并不仅局限于三四线城市。xx年起，绿地又与其他城市合作产城一体化项目，较其他龙头更早布局产业地产，项目已在全国多个城市落地;在南京、徐州等地采取“项目投融资建设施工总承包物业综合开发”的ppp模式与地方政府合作建设轨交，间接获得了地铁周边的优质地块。xx年初，绿地又在北京通过招挂复合形式获得了一幅对产业导入有要求的地块，打败了出价更高的万科等其他房企。在房地产以外的业务，绿地也利用了省市的特性，如贵州省大力发展金融，绿地的首个金交所便开在贵阳，并将参与贵州的国企混改;在南宁发展电商和跨境物流等。
绿地的案例充分证明了，拿地方式多样化和城市资源利用的优势并非仅在大本营有可行性，房企完全能通过优质多元的产品和模式，让外地的政府看到其能为城市或区域带来的利好，从而愿意将土地以更低的价格出让，并在政策上给与一定的优惠。
在海外发展时，绿地更是依托了上海国际化大都市的形象，张玉良个人则频频与各国首脑会晤，提升绿地的全球知名度，促使合作协议达成。上海企业诚信、与国际接轨的优势得到了发挥;上海本地人谈判时看似“斤斤计较“，注意斟酌条款细节的特性，在国际社会看来则是可靠和执行力的象征，因而备受认可，发展顺利。在人员配备上，绿地在海外的公司会雇佣一定比例当地员工，一方面能更好融入当地文化，另一方面也为当地创造了就业岗位，因而不容易受到排斥。
总体来说，绿地的成功尽管有特殊和不可复制性，但从细节上也不难看出其在战略的制定上花了不少心思，都能将大本营优势、自有资源和其他各地的需求充分结合。
3、案例三：朗诗根据城市调整绿色科技产品线
作为南京本土企业的领头羊，朗诗也是一家从大本营中获得了名声和赞誉的企业。朗诗的主打产品是绿色科技房，这在xx年还是一个非常新鲜的卖点，鲜少有其他的房企(专题阅读)进入这个领域。客户抱着好奇和怀疑的态度前往项目，想要对高深莫测的科技房一探究竟，而朗诗一向在客户体验方面做的很好，从客户进入样板间的一刹那就能够体验到住宅的舒适度优于其他项目，因此即使是售价高于周边竞品，那些注重提高生活品质的改善型用户还是会青睐于朗诗。从xx-xx年，朗诗坚持深耕南京，几乎将自己全部的资源和力量都花费在大本营里，不仅成功的在南京收获了市场好评和忠实粉丝，而且也成功地树立起了业界口碑，成为国内水平领先的绿色科技房专家。
从xx年开始，朗诗开始对外扩展市场，但考虑到其产品和价格所面对的受众体有限，朗诗决定首先进攻市场环境、气候温度条件相似的江浙沪地区。从xx-xx年，朗诗几乎一直盘踞在长三角地区，在产品战略方面也没有出现太大的调整。
直到xx年，朗诗进入武汉、成都两地，出现了水土不服的现象，首先由于气候差异，可能原来的房屋调节系统不再有效果，其次长三角和中西部的经济发展差异也使得价格明显高出同类产品的朗诗受到了冷落。于是在xx年，朗诗做出了重大的产品战略调整：首先针对区域市场的不同，细分出了4条产品线，原来在南京的项目多属于e(改善)和s(高端改善)系列，现在又新增加了y(刚需)和l(养老)两个系列。其次根据城市的气候条件差异，即使是同一个系列的项目，产品也会依据本土环境而做出调整，以便最大化住宅的舒适度，比如成都的项目在户型面积上调小，室内舒适度解决方案也仅保留客户关注度最高的新风系统(过滤pm2.5)等。朗诗立志于在每个城市的每个项目都能做到高度的居住舒适性，因此常常都能够在当地收到欢迎，尤其是改善型的中高端产品，在长三角地区的多个城市和武汉均实现了较高的溢价，而对于刚需产品来说，由于建造成本偏高，溢价不是很明显，但在市场上的去化速度也不输其他项目。
然而我们也可以看到，由于朗诗产品的特殊性，每进入一个新城市，都需要根据城市情况多方调整自己的产品策略，因此在对扩展的道路上走的比其他房企要慢。但随着绿色科技房概念的普及，朗诗的潜在客户数量在不断增加，此外随着进入城市数量的增多，经验的积累，朗诗在产品调节方面也越来越得心应手，想必未来朗诗在走向全国的道路上会更加通畅。
4、案例四：浙系房企的高端定位使其全国扩张受阻
在产品品质方面，业内对浙江尤其是杭州房企评价颇高，且高端定位使得他们能有更高的毛利率和品牌溢价。但在全国扩张时，浙江房企却并非顺风顺水，甚至屡屡传出债务危机，部分在调控时倒下。而这两者，都与浙江大本营的特性有关。
浙江人较为精明， “盛产”商人，尤其在温州等地更曾是大富豪的聚集地。这也让浙江人对住宅的品质有高要求，在江南秀丽景色映衬下，似乎建造豪宅已是“天经地义”。因此，浙江本地房企，大如绿城、滨江，小到不知名的本地国营房企，普遍擅长豪宅打造，对材料、园林、装修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至连保障房的品质也高于其他城市，仿佛高品质已成为习惯。
这样的产品定位在上海、苏州等文化接近、消费水平高的尚有市场，但在刚性需求为主的城市显然无法生存。一旦布局战略出错将拖累企业，如绿城，早期布局了过多三四线城市，至今这些存量依然是负担。同时，外部条件使得浙江房企的生存环境更为恶化：一方面，温商、浙商的资金链问题和温州楼市变化，使得浙江省内的需求大量减少;另一方面，宏观调控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，产品周转变慢不但使资金成本大大上升，无法回款更导致了现金流枯竭，引发债务危机。擅长新产品开发的南都地产，最终被万科并购;绿城数度割让股权，引入九龙仓和融创，目前将股权转让给央企中交的交易正在进行中;金都也多次被传资金链紧张，并转让了部分项目减压。
对于浙江房企来说，如果要维持其在大本营的豪宅定位和品质，必须有更多的自有资金或低成本资金，并且严格控制规模和进入城市。或者，像绿城、滨江这样发展代建业务，甚至转型轻资产也是一条不错的道路。
5、案例五：北京上海老牌房企过度依赖大本营资源
作为最发达的两个一线城市，北京和上海的环境十分适合房企成长，一些本土房企实质上很早便起家，但如今的规模却远不如广州和深圳的房企，甚至渐渐销声匿迹。撇开部分房企的战略规划和野心限制，其余房企“没落”原因可以总结为：在本地竞争中无法占据绝对优势，在全国扩张时谨小慎微。
上海本地房企有不少为国营性质，做派老旧，激励机制缺乏，员工普遍怀着“不求有功，只求无过“的心态，不敢突破原有模式。由于一些房企还有着一级土地开发业务，不缺乏生产资料，在拿地时便过度依赖资源，缺乏市场竞争的意识。上实在青浦，中华企业在崇明，均有大量土地储备，但在市中心鲜有新项目，并没有将”上海老牌“的口碑发扬光大。民企亦如此，如复地，几乎不在招拍挂市场拿地，尽管通过二级市场收购等方式依然能获得不少稀缺地块，但在规模缩小的同时品牌效应也会淡化。最终使得上海房企在全国除了绿地外几乎“全军覆没”。
北京本地房企同样如此，华远、北辰等本土房企业务的对外辐射能力甚微。但由于北京的土地拍卖不如上海市场化，北京房企通过在大本营的业务依然能在全国挤进前列。且xx年，首创、金隅等北京房企频频参与上海土地拍卖，金融街在广州拿地、上海买楼，大有扩张之势。
对于北京、上海的国营房企来说，要改变现状，惟有加快混合所有制改革，引进优秀人才，鼓励企业在全国发展;大本营政府也可在拿地等环节对这些房企施行优惠政策，扶持其在大本营建立优势。但对于民企来说，是否走出还是要依据企业的自身情况而定，“小而美”同样是“新常态”下一条不错的出路。
四.结语
房企的大本营能为其带来特有的资源和难以效仿的文化，因此布局时应以以大本营为最重点。同时，向外扩张时，制定合理的布局和产品策略，平衡好大本营和全国市场间的关系，将决定其全国化的成败：若是在其他区域一味照搬在大本营的思路，很容易“水土不服”;但如果将大本营的优势与当地需求充分结合，形成不可复制的特有模式，将更好地在白银时代立足。
【第4篇】扶贫战略与政策体系新十年纲要调研报告
一、十年扶贫开发规划目标任务完成情况
二、主要措施及经验
（一）坚持开发式扶贫方式，始终把扶贫开发作为各级党委、政府的中心工作。全县各级党委、政府实行“一把手负责制”，把扶贫开发、解决群众温饱作为压倒一切的中心工作，认真贯彻落实中央、省、市的各项扶贫方针、政策，按照“县负总责、乡抓落实、工作到村、扶贫到户”的工作格局，建立健全各级党委、政府扶贫目标责任制，层层明确任务，确保扶贫到村到户。成立了县乡两级扶贫开发领导小组，把县乡各部门纳入成员单位，各级部门共同参与扶贫开发。实行了县级领导联系挂钩到乡，科级领导联系挂钩到村委会，部门联系挂钩到村民小组，党员干部结对帮扶到户的帮扶制度。
（二）加强扶贫项目资金管理。严格执行《_____省财政扶贫资金管理办法》的同时，结合实际制定了《_____县财政扶贫资金管理办法》、《_____县扶贫开发项目管理办法》。实行项目资金封闭运行、专户管理、专款专用。坚持项目资金的年度审计、报账制。县、乡、村全面推行了扶贫项目资金公示、公告，广泛接受社会监管。
（三）科学规划，群众广泛参与项目。因地制宜，分类指导、实事求是地制定规划，一般贫困群体，按照缺什么补什么的原则，制定了以村委会为单位《村级
（四）建立部门协作机制，整合项
目资金。以整村推进为平台，按照“统一规划、渠道不乱、用途不变、各负其责、各记其功”的原则，有效整合各类资金。一是整合扶贫内部各项扶贫资金。易地开发、劳务输出、产业扶贫、小额信贷、安居工程等资金捆绑使用倾斜整村推进村，共整合资金5841万元。二是整合外部门投入，按照县人民政府的统一部署，县发改局组建了建设项目资金整合办公室，从水务、交通、电力、林业、畜牧、农业、城建等部门整合到重点村、整村推进村资金累计达9600多万元。
三、目前农村贫困状况
四、今后扶贫开发的政策建议和意见
依据_____县目前农村贫困状况实际，今后扶贫开发工作重点是改善农村生产生活基础设施和增加农民收入。为此，今后扶贫开发工作的政策建议和意见有以下几点：
（一）实施整乡推进建设，尽快解决农村生产生活基础设施滞后问题。农村生产生活基础设施滞后是农村致贫的主要原因，不解决这一问题，农村脱贫致富奔小康目标是实现不了的。要以整乡推进为平台，整合资源，按缺什么补什么的原则，重点解决农村迫切要求的吃水、通路、通电问题。
（二）加快农村产业开发，确保农民增收。
农村产业开发是农民稳定增收最直接、最有效的途径，发展农村产业要采取：一是要以有偿信贷资金帮助龙头企业发展农产品深加工业，解决农村种养业产品销售问题。二是实施农村产业开发村建设。按“一村一品、户户有产业”的原则，选择生产生活基础设施已基本改善的村民小组，每村补助10万元，实施种植、养殖、农产品粗加工的产业开发。
（三）继续实施易地扶贫开发，解决已失去生存条件的特殊贫困群众的生存和发展问题。
（四）把农村危房、黄板房改造列为新十纲要的重要目标任务。
【第5篇】推进名牌战略的调研报告
近年来，××市致力于走质量振兴、名牌战略之路，在推进区域经济发展上取得了明显成效。截止××××年年底，××市拥有中国名牌产品2个，占我市的100%;国家免检产品2个，占我市的50%;××名牌产品11个，占我市的40%以上;××省重点保护产品6个，占我市现有省重点保护产品的1/3。像××这样拥有众多中国名牌和国家免检等品牌的县级市，在全省独占鳌头，在全国亦可占一席之地。××市获得各种名牌称号的企业数量占其规模以上企业的16%。其中，销售收入超5000万元的企业有6家，截止20xx年11月，该6家企业销售收入达16.56亿元，实现税收2.28亿元，分别占××市规模以上工业企业销售收入和税收的65.5%和84.1%。以“春丝”和“变色龙”品牌为龙头的××面条，占我省面条市场份额的80%，其中“春丝”进入了全国面条企业前8名;以“金虎”保险柜为龙头的14家保险设备制造企业，其产品销售额占全国市场份额的25%;××药都仁和制药有限公司名列全国中药工业企业销售收入50强。在质量振兴、名牌战略决策的推动下，××市预计今年gdp可达44亿元，财政收入超过4.5亿元。××市在质量振兴、名牌战略推进区域经济发展上，之所以能够有这样的骄人成绩，其主要做法是：
一、领导重视，营造创牌氛围
在全球经济一体化和我国市场经济主体框架已基本形成的大背景下，××市委、市政府领导敏锐地认识到，质量是一个企业发展的生命线，名牌已成为衡量一个企业、一个地区综合经济实力的重要标志，没有质量的振兴，就没有企业的生存;没有集群的名牌，就没有经济的强盛。因此，该市市委、市政府决定，实施质量振兴，推进名牌战略，用实施质量振兴来提高企业自主创新能力，用推进名牌战略来转变经济增长方式，以此提升地方经济竞争力，进而带动区域经济持续、快速、健康发展。一是在工作报告中列入了“以质取胜，走质量效益型发展之路”的内容，要求企业建立质量保证体系，出台鼓励技术创新政策;二是出台《关于以企业建设为核心加快工业化进程的决定》，明确规定在做大做强药、酒、盐三大支柱产业的同时，大力培育发展机械制造、纺织服装、建材、印刷包装、农产品加工五大产业，在工业用地、资金、电力、运力等方面予以重点支持;三是出台《企业争创名牌奖励制度》，鼓励企业争创省级以上名牌产品，对荣获中国名牌的奖励10万元，对荣获省级名牌的奖励5万元，奖励力度在县市区中也是较大的。四是出台《引进人才奖励制度》，对企业引进省部级以上重点学科带头人并取得重大科研成果的，由政府一次性提供15万元以上科研经费，对博士后进站两年期内给予6万元的研究经费资助。五是组织质量培训，该市政府多次聘请省有关专家对该市100家企业就“质量兴市、名牌兴企”等内容进行了免费培训。
二、企业积极，夯实质量基础
××市企业重视质量是具有传统的深厚底蕴的，所谓“药不过××不灵”，就是一个重视质量和品牌的明证。其企业强化质量和创建品牌的做法主要是：一是建立完善的质量保证体系。该市所有品牌企业均已率先通过了iso9000质量管理体系认证，目前共有28家企业通过该项认证，带动了相关企业建立质量保证体系，质量管理上了一个新台阶。二是组建质量检测部门。所有品牌企业都设立了质检部，购置了必备的质检设备，配备了专业检测人员。从产品设计、原材料进厂、生产过程控制及成品出厂等环节进行关键点控制和检测，质检部全程跟踪，实行质量一票否决，大大提高了员工对产品质量的责任，保证了产品质量稳步提高。三是高度重视技术创新。该市企业十分重视技术人才的引进和技术的创新，比如金虎保险设备制造集团就从河南引进6名技术人才，××粮油公司与科研机构、大专院校近亲结缘，阳光保险设备有限公司与上海科研机构合作研发出全电脑控制的高档密集架等。四是舍得注入资金。××保险设备业界每年拿出销售收入的10%网罗技术人才，拿出5%的销售收入用于科技开发;汇仁集团用于新产品开发的经费已近销售收入的10%，且以1.5亿元巨资在中央电视台等媒体宣传自己产品的品牌，均获得了良好的回报。
三、部门协调，培育扶植品牌
首先，政府成立了工业发展领导小组。由市长担任组长，分管领导任副组长。领导小组一项重要工作，就是通过调研，实行例会制度，召集成员单位协调解决发展中存在的重大问题，其效率也相当之高。其次，质监部门认真履行职能。作为专业质量技术部门，该市质监部门积极深入企业，帮助企业建立质量保证体系，健全计量检测体系，选准重要产品进行重点培育，打击假冒产品维护品牌声誉，在该市实施品牌战略中发挥了极其重要的作用。再次，相关部门和中介机构协调配合。经贸委、民营企业局、科技局等部门共同参与，密切配合，紧紧围绕企业创建品牌，为企业排忧解难，进一步激发了企业争创名牌的热情，加快了企业创名 牌的进程。最后，加大重质量、创名牌的宣传力度。该市由宣传部门组织报社、电视台、电台等各类新闻媒体开辟宣传报导专栏，加大对重点企业、优势企业、名牌产品的宣传力度，在全市形成服务企业、重视质量、宣传名牌的浓厚氛围。
××市推进名牌战略取得一定的成功，在宜春市来说，是一个突出的典型，当然与经济发达地区比较，仍存在差距。今后，我市其他县市区在推进工业化进程中，应该紧密切合各自实际，充分吸取××市名牌创建的成功经验，走一条品牌崛起、品牌赶超之路，实现全市经济更快更好的发展。有三点建议：
1、加强宏观指导，推动名牌战略的深入实施。实施名牌战略是政府工作的一项重要内容，各级政府都要切实把实施名牌战略摆上重要议事日程，强力推动。建议成立名牌战略推进委员会，召开质量工作会议，出台“质量兴县(市)”方案，制定名牌奖励政策，把重点行业的重点产品和有市场潜力的产品，特别是具有核心竞争力、高科技含量、高市场容量、高附加值的产品列入重点实施规划，并帮助企业制定和落实各项争创名牌产品的措施，形成一套“培育名牌，保护名牌，奖励名牌”为一体的完整工作机制。
2、立足骨干带动，夯实名牌工作基础。名牌的创立与发展，归根到底取决于消费者对产品质量的好评和信赖。名牌创建的主体是企业，因此，广大企业特别是某一产业当中的龙头企业和名牌企业，要通过产业系统内的竞争、分工、协作、联合，形成共生、多赢的健康发展格局。××的保险设备制造业就是如此，它带动更多的企业建立质量保证体系，通过iso9000认证;建立质量检测机构，实施全面质量管理，夯实了名牌工作基础，使更多的企业得到创名牌所带来的市场利益。
3、强化部门协调，形成名牌推进的合力。政府各有关职能部门要加强领导，通力协作，着力从质量分析、结构调整、财政金融、中介服务、科技成果、人才培训等方面为企业，特别是要为核心企业、优势企业提供全方位、多层次、强有力的支持和服务，进一步营造有利于我市品牌发展的政策环境和社会环境。通过政府、企业和社会的共同努力，我市的名牌战略必将快速推进，促进宜春经济的快速崛起，为建设和谐平安宜春奠定坚实的基础。
【第6篇】深入推进“旗域经济民营化”战略问题调研报告
深入推进“旗域经济民营化”战略问题调研报告
旗域经济民营化战略实施一年多来，乌敦套海镇党委、政府牢固树立发展是第一要务的理念，把做大做强民营经济做为一切工作的出发点和落脚点，从投资环境、发展理念、运行机制、政策规定等方面都做出改革和调整，使红山民营经济步入了健康发展的快车道。
一、全镇民营经济发展状况
从2002年起，镇党委制定完善并落实了一系列民营经济发展优惠政策，从资金、政策、服务等多方面扶持民营经济发展。镇政府设立了民营经济、招商引资、产业化、信息服务四个办公室，为民营经济发展提供多角度、全方位、高质量服务；对新开办企业和重点企业，实行科级领导联系包扶制度，现场办公，定期走访，为企业发展排忧解难；通过连续三年的小城镇建设，镇区面貌发生了质的改变，红山民营经济发展的软硬环境都得以改善，红山更具投资吸引力。在此基础上，全镇民营经济异军突起，从2002年初的172家发展到现在的346家，其中年产值10万元以上有71家，这些民营企业种类齐全，分布均衡，结构合理。种植业主要有规模种籽繁育、药材、有机食品、牧草、经济林、用材林等，养殖业主要有鸡、羊、牛、獭兔、貉子等，生产加工业主要有木材家具、农机具生产与维修、脱水蔬菜、酱油、粮食加工、造纸、印刷、地毯、塑料编织、柳编、生物制剂、食用菌载培等，日常生活服务类，主要有影楼彩扩、电脑打字、交通运输、宾馆酒店、燃料燃汽供应等，营销中介服务涉及居民生活各个方面，遍布全镇每个角落，现在的民营企业，在投资规模、开发领域、融资渠道、科技含量、竞争能力、经济效益等诸多方面都有历史新性突破。如今，民营企业从业人员达到3160人，民营企业年净利润达到1800万元，成为红山经济的主体。同时干部群众的经营理念发生了根本转变，民营经济在全镇变地开花，并且具有良好的发展势头。
二、干部从事民营经济情况
农村税费改革，解决了长期困扰全镇干部的老大难问题，理顺了分配收入关系，但机构臃肿，人浮于事，财政压力巨大，又是我们亟需解决的重大现实问题。2002年，乌敦套海镇税收242.6万元，其中70万元来自民营经济，占全镇税收的29%。随着农业税的逐步减免，民营经济势必成为财政增收的最大增长点，尽快发展壮大民营经济成为镇党委工作的重心。发展是党员干部的第一要务，党员干部是先进生产力的代表，理应成为民营经济的示范者、引路人，他们在民营经济发展中身肩不可推卸的重任。同时，干部从事民营经济，具有诸多潜在的优势，一是受教育程度较高，全镇干部70%受过中等教育，20%受过高等教育，也就是先天的良好素质和后天的教育程度、实践锻炼决定了干部相对于一般群众综合素质较高，从业适应能力强；二是政策法律意识相对较高；三是社会的诚信度较高；四是具有市场意识，超前意识，干部想问题的全面性，看问题的准确性，应对市场风险的防范性，捕捉信息的及时性高于常人；五是资金实力相对而言较强，收入水平高于一般群众平均水平；六是辐射带动能力强，群众都在关注干部做什么，怎么做，做的效果如何，因此干部在民营经济领域的引导作用非常突出。为此镇党委遵循渐进性、专业性、实效性原则，放开搞活，将干部推向民营经济主战场，干部在完成本职业务工作的前提下，不承担镇内中心工作，发放60——80%工资，发挥各自优势，融入市场，自主经营。镇党委在将干部推向市场的过程中，首先给干部以动力，让他们自觉自愿地从事民营经济，与干部共同谋划，帮助干部解决初涉市场的一些具体问题。随后给干部以压力，让他们必须把民营经济做出成果，制定奖惩机制，去除等、靠的观望思想，意无反顾地把智慧和才干用于发展民营经济。镇党委改进考评机制，实行完成业务工作和发展民营经济双百分责任制，将发展民营经济做为评价、任用干部的重要指标，干部招商和从事民营经济效果与第十三个月奖金挂钩，与年终评优及各种奖励挂钩，事业单位工作人员实行职称评聘两条线，不从事民营经济的不聘职称，机构改革时不予聘用。
通过二年多的探索和实践，乌敦套海镇的“干部经济”已初步形成格局，全镇138名在职干部中，已有91名在从事各具特色的经营活动，占干部总数的65%。其中副科级以上干部兼职从事民营经济11人，股站级干部兼职从事民营经济19人，一般干部专职从事民营经济26人，兼职从事民营经济35人，另有47名干部也正积极筹划，探索市场，准备适时参与民营经济活动。从事民营经济的干部，广泛分布于特色种养、劳务经济、中介服务、生态经济、个体经营等领域，种草养羊养牛的40多人，牛羊存栏大都在50——100只左右，年纯收入1万元以上，从事玉米制种的近20人，年纯收入均在2万元以上，最多的可突破10万元，外出从事打工经营活动的4人（深圳、北京、西安、赤峰各1人），从事中介及营销活动的30多人。
通过干部从事民营经济活动，全镇事业站所实行企业化管理取得了初步成效，干部转变了工作职能，社会化服务效果显著，有偿服务与无偿服务得以有机结合，增强了服务的生命力。同时，推进了产业化，全镇已形成了以种草养羊、玉米制种，劳务经济、中介信息为主的四大产业，有效地促进了招商引资工作。干部走向市场，追求效益最大化，实行服务规范化，在全镇营造了强有力的民营经济发展氛围，促进了群众生产经营方式的转变，形成了全镇优势主导产业。同时,为事业站所改革积累了成功的经验,，镇财政每年节省人员经费30万元。
三、民营经济党建工作开展情况
在乌敦套海镇民营企业中，有6个适合组建党组织，其中5个已及时组建了党支部，每个党支部均由镇党委成员负责联系。红山微生物制剂厂由于党员人数不够，现尚未组建党组织，但镇党委下派了党建工作指导员，在该企业有计划按步骤开展党建工作，加大力度选拔培养入党积极分子，拟在2022年在该企业组建党支部。
民营经济党建工作，是镇党委一直深入探讨的新课题。镇党委根据民营企业自身的特点，把党建工作的重点放到如何发展壮大企业上来，由支部牵头，党员实施，职工参与，开展各具特色的主题活动，把支部建设与企业的兴衰紧密地联系到一起。如农具厂支部，由党员组成攻关小组，带领各车间职工进行设备改造和技术革新，以党员为纽带，把各个车间各个工种连结在一起，互能有无，团结协作，重新振兴了红山农具厂，使其以整体设备齐全、技术过硬、诚信度好，成为翁旗东部地区农机制造维修中心；红山供销社党支部，企业破产，支部不散，党支部把原单位职工组织起来，认真总结每个职工的特长与不足，共同找方法，谋出路，有钱的出钱，有力的出力，有招的出招，使14名下岗职工二次就业，都有了适合自身发展的企业。职工们欣喜地说：供销社不再是主渠道，但党支部永远是我们的主心骨。
在民营经济党建工作中，任何时候都不能出现重经济效益轻党建工作思想，要把二者结合起来，互相促进，才能使党建工作更具有吸引力、号召力和生命力。才能取得民营经济与党建工作的双赢。乌敦套海镇党委高度重视民营经济党建工作，不断创新机制，探索民营经济党建工作新思路，注重在民营企业从业人员中发现、培养优秀分子，不断扩大党建工作覆盖面。对民营经济党支部，注重强化班子建设，尤其是选好配强党支部书记，并给他们压担子、分任务，在日常和年终做好督察和考核。
四、干部从事民营经济工作开展过程中存在的问题
在干部从事民营经济工作开展过程中，不同程度地出现了一些现实问题。部分干部顾虑政策的稳定性和连续性，对将来的机构改革感到迷茫；部分干部从前未从事过经营活动，一时找不准切入点，怕应对不了，缺乏创业的胆略和信心；部分干部由于资金不足，有看好的项目，但无实施的能力；还有的干部认为单位没多少自己的业务，走向市场仿佛失去了自己引以为荣的干部身份，有失落感，一时放不下架子。
五、进一步推进旗域经济民营化发展战略的几点建议
一是要进一步放宽政策，为民营经济发展创造宽松和谐的环境，执法执纪部门要服从和服务于长远与大局，牺牲部门利益，真正把管理转化为服务。二是加强交通等基础设施建设，为民营经济发展及招商引资创造条件，民营经济不借助外力，不融合外资，单靠自身造血很难短时间内做大做强。而基础设施的落后,会让人感到发展前景暗淡,资源优势难以转化为经济优势。三是进一步加大民营经济资金投入，有的民营经济开工时就资金不足，有的民营经济把利润用于扩大生产规模，资金周转一直困扰着企业，而银行贷款额度小，周期短，民间资金又多以高利或股金形式出现，从这个意义上说，资金短缺是制约民营经济发展的一大因素。四是在把民营经济做成百姓经济的过程中，要谨防一哄而上，搞专项推进，搞强迫命令，要注重示范引导，在保证规模优势的同时，做到百花齐放。五是要重点扶持一批起点高、规模大、市场前景广阔的民营企业，创造品牌，拉动地区经济。
【第7篇】对我区农村产业结构战略性调整的思考和分析-----大学生社会实践报告范文
寒假，我对我的家乡甘肃省平凉市的农村产业结构调整问题产生了兴趣，经过实地调查和查阅有关档案资料，对我区的农村产业结构调整进行了一些分析和思考，现论述
一，
平凉地区农村产业结构存在的问题 改革开发以来，我区的农村产业结构经历了计划指导到市场选择的多次调整，产业结构发生了深刻的变化。农业综合生产能力不断提高，实现了由总量不足到丰产自给有余的转变，但把平凉放在全省乃至全国的大格局中比较，全区农村经济的发展仍然是局部的，低层次的。其存在的主要问题有：
1》农业的持续发展遇到了困难。平凉的农村产业结构虽然有一定的变化，但仍不适宜农业持续发展的要求。特别是今年农业生产资料价格上涨，而农产品的销售价格受市场供求的影响基本平衡，部分产品的降价幅度还比较大，比如近几年的烤烟，苹果，猪肉降价幅度比较大。出现卖难的情况。这一方面与产品的质量有关，另一方面在于产业结构不合理。农产品的卖难现象挫伤了农民的生产积极性，影响了农民对农业的投入，农业的持续发展面临着巨大的考验。
2》农村三次产业间的结构不合理，经济结构层次偏低。据《平凉》的数据，从整体上看，截止1999年底，全区一，二，三产业在宏观经济总量中的比例从1978年的64：36：0调整到1999年的36：30：34。由此可见，平凉产业结构的总体特征为：第一产业仍占重要地位，二三产业的发展严重滞后，直接影响我区农业的可持续发展。总之，从农业结构内部看，种植业比重占80%以上，养殖业基础差，林业经济产出低，农业经济整体尚呈跛足运行；从农产品品种结构上看，结构单一。粮食，畜牧，蔬菜等产业名，优产品少，基本不适宜市场多元化的需要，又出现部分产品结构性，区域性的暂时过剩，从而造成价格下跌，农民收入增长缓慢。农产品中大多数产品的生产规模较小，产品附加值极低，没有明显的规模效益。
3》农村工业有很大的发展，但还存在很多的问题：一是农村工业和城市工业重复率非常高，二是农村工业和农业的关联非常的低，三是农村工业存在着许多十分严重的自我制约因素，比如粗放经营，污染环境，浪费资源等，四是技术装备落后，且地区发展不平衡。
上述情况表明，由于三次产业发展不平衡及各产业内部构成不合理，农村产业结构不合理问题仍然存在。其主要原因是首先，二元经济结构矛盾，决定我区农业产业结构容易形成不合理状况。其次，市场经济配置资源的不均衡是农村产业结构不合理的经济原因。再次，政府行为中的不合理因素是造成结构失衡的主要原因。
二，
优化调整农村产业结构的总体构想 农村经济发展的实质是产业结构逐步优化和提高的过程。面对目前买方市场出现的新形式，必须以市场为向导，按照新的思路，真正从质的层面上对农村产业结构实施战略性的调整。这既是市场发展的客观要求，也是进一步深化农村改革的重要内容。 首先，要调整农村产业结构的基本方向。要坚持以市场为导向，以增加农民收入为核心，以科技为突破口；要继续稳定粮食生产面积，扩大经济作物和饲料作物的比例，提高畜牧业在农业经济中的比例；同时要发展农业产后领域，增加商品批量；还要注意实现农业的可持续发展。其次，农村产业结构调整要注意一些规则，一是市场导向原则，根据市场的需求合理安排各产业的生产和生产规模。二是协调发展原则，即各行业间要互相支持，共同发展。三是与生产力水平相一致的原则。四是因地制宜原则，发展自己的优势产业。五是量的扩展与质的提高统一的原则。再次，农村产业调整的重点内容是四个，一是按市场变化，不断调整农村产业结构。二是要因地制宜，优化调整区域结构。三是促进农产品加工和流通，增加农村二，三产业的比重。四是提高农产品科技含量，大力发展优质农产品的生产。
三，
加快农村产业结构调整的主要措施 我区的农村产业结构调整，主要是随着买方市场的出现而开始的，必将随着整个市场的完善而不断推进。我认为，加快调整的步伐，应实施以下的措施:
1》转变观念，加强领导，加大农村产业结构战略调整工作的力度。政府要充分发挥宏观调控力度。
2》建立健全我区的农业产业体系，保证农民的收入增加。我们的农业至今没有摆脱单一的生产环节的束缚，在总体上存在着与加工，流通环节脱节的结构缺位，没有形成一个完整的农业产业体系。所以推进调整，一个重要的任务就是要解决结构缺位问题，逐步建立农产品的生产，加工，流通等环节联成一体，协调运行的产业体系。一是要发展农业产业化，二是要大力发展畜牧业和农产品加工业，多层次提高初级产品的附加值，三是要创造能够充分体现农民利益的分配关系，建立确保生产，加工和流通企业经济收益增加的利益机制。
3》坚持以市场为导向，遵循经济规律。政府部门要自觉顺应市场经济发展趋势势，运用经济手段，市场手段指导生产，尊重农民的意愿和生产自主权。另外，政府部门还要做好政策引导，信息服务和技术支持工作，当好产业结构调整的领路人。
４》以科技为先导，坚持在品种，质量上下工夫。为此，一要积极推进农产品的品牌战略，加速更新品种，提高优质品率；二要大力的推广模式化栽培，节水农业，高效饲料和无公害农药，提高农业科技含量；三要提高农产品的加工，储藏，保鲜和分级处理技术，实现加工增值；四要加快乡镇企业的技术改造步伐，促进产业结构的升级换代；五要大力发展农民的职业技术教育，促进农业科技人才的开发和培养。
5》发展区域特色经济，创造比较优势，形成特色产业。农业区域性结构雷同，比较优势下降是农产品卖难的重要原因。因此必须发展我区优势农产品，逐步形成具有本地特色的农业主导产品和支柱产业，做到'人无我有，人有我优，人优我特，人特我精'。只有这样，才能在激烈的市场竞争中营造自己的比较优势，获取比较理想的经济效益。
【第8篇】2022雅戈尔调研报告：设立大健康产业基金 积极探索战略转型
事件：我们在3月23 日参加了公司股东会，与公司高管就当前业务状况以及未来发展战略进行了交流。
积极设立健康产业基金，战略向大健康转型。1)产业基金概况。公司于xx年3月公告拟设立健康产业基金，首期投资10 亿元。该基金投资范围为：拟针对大健康产业股权投资、并购整合以及国有大中型混合所有制改制重组的投资机会。该基金是公司对大健康领域的初步探索，迈出转型第一步，我们认为：公司未来将有望根据大健康项目资金的需要扩大基金规模;2)向大健康转型的主要方向：公司有望在当前服装业务渠道上发展会员制，做健康保健相关的大健康产业;对于公司尚不熟悉的如医药制造等领域则暂采取股权投资的方式介入，未来可加深参与程度;3)产业基金成立后，目前已组建决策团队、项目决策最终由公司审议委员会决策，项目考察积极开展。
公司地产业务收缩，养老地产即将启动。1)公司地产业务正在收缩。随着房地产市场供需的变化，公司地产业务有所收缩。杭州部分项目已经撤回，重心回归宁波，目前储备在建150 多亩，未建50 多亩，计划继续在宁波从事住宅地产和商业地产;2)公司养老地产业务即将启动。我们认为：尽管受养老观念的影响，养老地产的实施具有一定难度，但随着国内老年化人口的加剧、老人可支配收入的提升及观念的转变，养老产业将面临前所未有的发展机遇，养老地产及老人健康管理将是黄金行业。
公司服装品牌树立、渠道建设仍是未来重点。xx年以来公司服装领域收入增速出现下滑，xx 年由于渠道优势收入增速筑底回升，预计xx 年将保持两位数的增长。未来公司将维持对服装领域的投入，品牌、渠道建设仍将是重点;1)品牌方面。xx 年春天将推出女装业务，将有望加入有性价比的时尚定制;2)渠道方面。销售渠道有望向会员制方向发展，创新采用了“雅戈尔体验馆微信”营销模式。目前线上有天猫、京东在售，xx 年将进驻1 号店、苏宁，有望实现o2o销售模式;线下以整合为主，未来5年希望将门店由2600 多家整合为1000 家左右。
盈利预测及投资建议。我们预计公司xx-xx 年的eps 分别为1.34 元、1.38元、1.46 元，对应市盈率为13 倍、13 倍、12 倍，估计xx 年有11 亿元投资收益(宁波银行6 亿元+纺织城地块政府回购5.7 亿)，由于公司持股15.7%的创业软件将于近期上会、且持股30%的汉麻产业正在进行重大资产重组，将为公司战略转型提供持续、充沛的现金流。我们认为：公司战略转型明确，后期将积极部署养老地产、大健康等领域朝阳产业，长期看好公司战略转型价值。首次给予“买入”评级。
风险提示：转型进展或低于预期、服装业务收入或低于预期。
【第9篇】三大发展战略两个跨越一个愿景心得体会—四川省第十一次党代会报告有感
省第十一次党代会报告提出了“一个愿景，两个跨越，三大发展战略”的总体谋划，科学描绘了我们未来的美好蓝图，谋划推动治蜀兴川再上新台阶，坚持一张蓝图绘到底、一届接着一届干，在继承中创新，在深化中拓展。以下是酷猫写作范文网整理的三大发展战略两个跨越一个愿景心得体会，欢迎阅读。
三大发展战略两个跨越一个愿景心得体会（1）
治蜀兴川事业成功的决定性因素中，方向问题是第一因素。省第十一次党代会报告主题用10句话148个字，确定了治蜀兴川的政治方向、蓝图指向、精神导向、行动取向，而把握好这“四向”，正是落实党代会精神的关键所在。
要把握好以“旗帜、理论、指示”为关键词的政治方向。举什么旗，走什么路，是决定党和人民事业前途命运的重大问题。报告主题明确提出“高举中国特色社会主义伟大旗帜”， 突出“政治属性”，表明了省委坚定执行中央决定，在思想上高度认同核心，在情感上衷心爱戴核心，在组织上坚决维护核心，在政治上坚决捍卫核心，在行动上始终跟随核心。因此，落实党代会精神，就要坚决贯彻中央部署，向中央看齐，与中央同心，推动中央决策部署落地落实，决不辜负习近平总书记的谆谆重托和殷切期望。
要把握好以“战略、任务、愿景”为关键词的蓝图指向。报告主题明确“三大发展战略、两个跨越、一个愿景”总体谋划，反映了对所处历史方位的科学界定，对面临发展机遇的准确把握，因此我们要一以贯之。要深入实施“三大发展战略”，努力构建区域协同共兴、整体跨越提升、城乡共同繁荣的新格局。要锁定“两个跨越”，聚焦聚力脱贫攻坚，举全省之力抓好“头等大事”，抢抓机遇抓好“一号工程”，在创新驱动转型发展走在全国前列。要努力实现“一个愿景”，描绘治蜀兴川的锦绣明天，回应巴蜀儿女的共同期盼。
要把握好以“改革创新、锐意进取”为关键词的精神导向。这次党代会将“改革创新、锐意进取”列入报告主题，实质上是对实现宏伟蓝图应有的精神状态作出号召。改革创新、锐意进取，是巴蜀儿女的鲜明精神特质，是当今时代的核心精神要素。从精神层面看，在小康决胜时期和改革关键时期，特别需要激发创新活力、保持进取精神，面对新的“赶考”，必须牢记使命、不忘初心，朝着既定目标再出发、再前进，去征服新的雪山草地，去战胜新的艰难险阻，以改革创新、锐意进取开创崭新发展局面。
要把握好以“再上新台阶、再立新功、四川篇章”为关键词的行动取向。一分部署，九分落实，发展蓝图有了，现在的关键是把蓝图一步步变为现实，所以要用实际行动将党代会精神转化成发展的强大力量。从“三线”到“三区”，当前四川担负国家赋予的改革、发展和创新等重任越来越多，天府新区、全面创新改革试验区、自由贸易试验区等重大国家布局交汇叠加，藏区彝区加快发展等重大国家政策交汇叠加，这就需要我们百尺竿头、更进一步，以更实要求推进各项工作，以更大气魄开创发展局面。
方向明，路径清。只要我们把握好党代会报告的政治方向、蓝图指向、精神导向、行动取向，治蜀兴川大业就一定会迎来更加美好的明天。
三大发展战略两个跨越一个愿景心得体会（2）
最科学的谋划是把“中央大政方针在四川具体化”贯穿始终，充分体现了省委对治蜀兴川的深刻把握和深邃思考
党的十八大以来，以王东明同志为班长的省委不断深化省情认识，每次重大决策注重深研细谋、把脉定向，推动中央“五位一体”总体布局、“四个全面”战略布局在四川具体化，在全面落实中推动四川生动实践，形成了治蜀兴川总体工作布局。报告主题明确“三大发展战略、两个跨越、一个愿景”总体谋划，反映了对五年实践经验的总结坚持，对所处历史方位的科学界定，对面临发展机遇的准确把握。总体谋划注重一致性、保持连续性、增强针对性、突出创新性。其鲜明特点和指向在于，谋划推动治蜀兴川再上新台阶，必须坚持一张蓝图绘到底、一届接着一届干，在继承中创新，在深化中拓展。
“三大发展战略”聚焦四川发展难题：既有实践检验，又是现实路径，需要保持定力、一以贯之。问题是时代的声音，战略选择源于对主要矛盾和关键问题的准确把握。省委十届三次全会确立实施多点多极支撑、“两化”互动城乡统筹、创新驱动“三大发展战略”，明确了推动四川各项事业发展的核心战略和重要抓手。这是经过实践检验的正确路径选择，取得了一系列标志性显著成效。着眼解决区域发展不平衡难题，经济总量过千亿的市(州)达15个、增加8个，多点多极竞相发展态势总体形成;着眼解决城乡发展不协调难题，城乡面貌焕然一新，新型城乡关系逐步形成;着眼解决新旧动能转换难题，推动科技对经济增长贡献率达52%、提高6个百分点，经济结构实现历史性转变。这是推动四川转型发展科学发展、实现宏伟蓝图的关键之举。今后五年，要深入实施“三大发展战略”，努力构建区域协同共兴、整体跨越提升的新格局，构建“四化”同步发展、城乡共同繁荣的新格局，构建动力转换接续、发展提质升级的新格局。
“两个跨越”锁定四川历史任务：既是富民之本，又是强省之要，需要坚持不懈、一抓到底。四川是人口和经济大省，历届省委对富民强省孜孜以求。十届省委提出“由经济大省向经济强省跨越、由总体小康向全面小康跨越”，就是把富民和强省作为阶段性中心任务。下个五年横跨2022年这个重要时间节点，“两个一百年”奋斗目标转承接续，四川既要如期全面建成小康社会，又要开启现代化建设新征程。决胜全面小康、建设经济强省，赋予了“两个跨越”新的内涵，是新阶段我省尤为紧迫的两大历史重任。决胜全面小康，是必须如期完成的首要任务。面对立下的军令状，必须聚焦聚力脱贫攻坚，念兹在兹、唯此为大，举全省之力抓好“头等大事”，确保与全国同步全面建成小康社会。建设经济强省，是决定四川未来前途的历史使命。面对发展的新常态，必须聚焦聚力改革创新，践行新理念，转换新动力，抢抓机遇抓好“一号工程”，才能赢得先机、赢得优势、赢得未来，在创新驱动转型发展、全面开发开放上走在全国前列。
“一个愿景”反映四川人民期盼：既是物质需求，也是精神追求，需要接力奋斗、一心为民。报告主题坚持以人民为中心的发展思想，提出加快建设美丽繁荣和谐四川，展望未来发展，描绘美好蓝图。这其中包括人民群众对物质、文化、精神日益增长的更多需求，还有对日子美、心气顺、生活越来越安逸的更高要求。从省委2022年5月部署中国梦主题教育时提出“建设美丽繁荣和谐四川”，到这次党代会鲜明确立这一愿景，就是把人民群众对美好生活的向往作为奋斗目标，不断把为民造福的事业推向前进。美丽、繁荣、和谐，这三个关键词，富有时代内涵，彰显四川特色，饱含人民期待。美丽繁荣和谐四川的愿景，内在统一于谱写中国梦四川篇章的生动实践，承载了富民强省的美好夙愿，描绘了治蜀兴川的锦绣明天，汇集了巴蜀儿女的共同期盼。
【第10篇】扶贫战略及政策体系新纲要调研报告
体系，制定新十年扶贫开发规划已经十分必要。
一、十年扶贫开发规划目标任务完成情况
二、主要措施及经验
（一）坚持开发式扶贫方式，始终把扶贫开发作为各级党委、政府的中心工作。全县各级党委、政府实行“一把手负责制”，把扶贫开发、解决群众温饱作为压倒一切的中心工作，认真贯彻落实中央、省、市的各项扶贫方针、政策，按照“县负总责、乡抓落实、工作到村、扶贫到户”的工作格局，建立健全各级党委、政府扶贫目标责任制，层层明确任务，确保扶贫到村到户。成立了县乡两级扶贫开发领导小组，把县乡各部门纳入成员单位，各级部门共同参与扶贫开发。实行了县级领导联系挂钩到乡，科级领导联系挂钩到村委会，部门联系挂钩到村民小组，党员干部结对帮扶到户的帮扶制度。
（二）加强扶贫项目资金管理。严格执行《_____省财政扶贫资金管理办法》的同时，结合实际制定了《_____县财政扶贫资金管理办法》、《_____县扶贫开发项目管理办法》。实行项目资金封闭运行、专户管理、专款专用。坚持项目资金的年度审计、报账制。县、乡、村全面推行了扶贫项目资金公示、公告，广泛接受社会监管。
（三）科学规划，群众广泛参与项目。因地制宜，分类指导、实事求是地制定规划，一般贫困群体，按照缺什么补什么的原则，制定了以村委会为单位《村级扶贫规划》和以村民小组为单位《整村推进规划》，《规划》一次审批、分批实施；生存环境恶劣的特殊贫困群体，以解决生存无望群众生存和发展问题为目标，制定了易地搬迁扶贫规划；居住茅草房、杈杈房贫困群体，以安居乐业为目标，制定了安居工程规划。始终把农民群众作为扶贫开发主体，广泛调动群众参与扶贫开发。一是采取多种形式宣传扶贫政策，
（四）建立部门协作机制，整合项目资金。以整村推进为平台，按照“统一规划、渠道不乱、用途不变、各负其责、各记其功”的原则，有效整合各类资金
。一是整合扶贫内部各项扶贫资金。易地开发、劳务输出、产业扶贫、小额信贷、安居工程等资金捆绑使用倾斜整村推进村，共整合资金5841万元。二是整合外部门投入，按照县人民政府的统一部署，县发改局组建了建设项目资金整合办公室，从水务、交通、电力、林业、畜牧、农业、城建等部门整合到重点村、整村推进村资金累计达9600多万元。
三、目前农村贫困状况
四、今后扶贫开发的政策建议和意见
依据_____县目前农村贫困状况实际，今后扶贫开发工作重点是改善农村生产生活基础设施和增加农民收入。为此，今后扶贫开发工作的政策建议和意见有以下几点：
（一）实施整乡推进建设，尽快解决农村生产生活基础设施滞后问题。农村生产生活基础设施滞后是农村致贫的主要原因，不解决这一问题，农村脱贫致富奔小康目标是实现不了的。要以整乡推进为平台，整合资源，按缺什么补什么的原则，重点解决农村迫切要求的吃水、通路、通电问题。
（二）加快农村产业开发，确保农民增收。
农村产业开发是农民稳定增收最直接、最有效的途径，发展农村产业要采取：一是要以有偿信贷资金帮助龙头企业发展农产品深加工业，解决农村种养业产品销售问题。二是实施农村产业开发村建设。按“一村一品、户户有产业”的原则，选择生产生活基础设施已基本改善的村民小组，每村补助10万元，实施种植、养殖、农产品粗加工的产业开发。
（三）继续实施易地扶贫开发，解决已失去生存条件的特殊贫困群众的生存和发展问题。
（四）把农村危房、黄板房改造列为新十纲要的重要目标任务。
【第11篇】标杆房企大本营战略调查报告
大本营在房企(专题阅读)的布局中占据了最重要的地位，是房企进行转型、扩张、创新等战略变化的的基础和后盾。而大本营所在城市的经济发展和文化特征，也在潜移默化中对房企的品牌口碑、合作资源、产品定位等产生了深层次的影响。
一.top50房企大本营分布及特点
总体而言，top50房企的综合实力更为强大，也涵盖了中国房地产企业的基本形态。而从这些房企的大本营分布中也能看出，在不同区域起家的房企都有各自鲜明的地方特色，进而能分析他们定位自身及制定战略的逻辑。
1、大本营城市的经济环境是房企发展的基础
top50房企大本营城市的分布较为集中，除了北京外，其余大多位于沿海地区，南方的房企数量大于北方，这证明了房企的规模和大本营城市的经济发展及市场环境高度关联。
注解：1、top50房企指202222年度销售金额排名前50的房企，包括：万科企业、绿地集团、万达集团、恒大地产、保利地产、碧桂园、中海地产、世茂房地产、华润置地、融创中国、富力地产、绿城中国、华夏幸福、龙湖地产、招商地产、金地集团、雅居乐、远洋地产、九龙仓、金科集团、荣盛发展、佳兆业、中国铁建、中国中铁、新城控股、首创置业、保利置业、金隅股份、阳光城、旭辉集团、越秀地产、中信地产、方兴地产、蓝光实业、合景泰富、中南集团、复地集团、首开股份、泰禾集团、华侨城、敏捷地产、正荣集团、电建地产、融信集团、金辉地产、建业地产、时代地产、协信集团、雨润地产、中粮集团。
2、报告中提到的房企“大本营”通常指该企业总部所在城市
3、阳光城于2022年将总部从福州迁至上海，但由于其在福州起家且大范围布局，为典型闽系房企，因此报告中将阳光城的大本营计为福州;金辉同理。
细化到具体区域来看，大本营城市位于华南、华东和华南区域的房企占据了top50的大半，占比分别为30%、28%和24%。
不过，华北区域的12家房企中，有一半为中央各部委直属企业(央企)，而在top50中这一比例仅为26%。这些房企中有部分的地方特色较淡，仅是将总部设立在北京。
在top50中，华南起家的房企数量最多，其中有15家总部位于广东省内和深圳。这主要是由于广深一带的房地产市场发展最早，带动了当地房企的成长，先于其他区域的房企进入全国布局抢占市场。总部位于福州的5家闽系房企则大多在近两年异军突起，从区域向全国高速扩张，但相应地也付出了更高的资金成本。
华东区域的top50房企则分散在各个城市，即便是有5家房企的上海，也仅有绿地和复地两家为“土生土长”，另有一家央企和两家创始于福建的闽系房企。
若将top50房企的大本营按城市能级划分，则一线城市的优势明显，占比高达54%;二线城市占28%，均为发达二线城市;三四线城市则也通常收到周围一线城市如北京、广州等辐射，占12%。
因此，很显然，房企大本营城市的经济情况直接影响了房企的发展，越发达的区域房企，在大本营城市积累的资本越雄厚，更能把控全国扩张的节奏和深入程度。随着房地产这一传统的行业逐渐进入成熟稳定期，新晋房企要扩大规模已经十分困难，受益于大本营经济优势的房企则有更扎实的基础。
2、大本营地域文化决定房企风格和策略
从房企(专题阅读)的分布情况来看，华南、华东等区域的集中度较高，而根据地域的不同，这些房企也都具备了各自独特的风格，形成了以下几大派别：
首先，实力最强的当数华南系，从近三年来的房企排行榜上就可以看到，第一、第二梯队基本被华南的房企占据。大家耳熟能详的“招保万金”“华南五虎”等都是从广东省发家的企业。由于竞争激烈，优胜劣汰在华南市场表现的尤为明显，生存能力强的房企主要分为两类，一类是在全国强势扩张的，比如万科、恒大等，此类企业的产品线丰富且清晰，针对不同的土地条件、目标客户群都有相对应的项目类型，形成可以大批量复制的产品线，缩短开发周期，迅速占领市场。另一类是具备一家之长的，比如雅居乐的旅游地产、华侨城的文旅城等等。这类企业对外扩张的步伐较慢，但是在专攻领域的实力强，其他企业很难与它们抢夺市场。
其次，闽系房企近一两年来在市场上表现抢眼，作为一批黑马，目前占据了房企排行榜中第三梯队的众多席位。闽系房企的主要特点是强扩张、快周转，它们在企业战略方面基本相似，“立足海西，面向全国”，但由于福建省内的市场比较有限，大多房企在大本营里发展的时间相对较短，很快就铺向全国，并且偏好将上海作为扩张的第一站，2022年融信、正荣、厦门国贸等多家闽企在上海拿地。闽系房企要么有着较强的融资能力，如泰禾、阳光城，要么背后有财团支撑，如融侨、金辉，但随着市场回归理性、土地成本攀升，容易出现资金短缺、负债高的情况。
另外，以绿城、滨江等为代表来自浙江省的企业也比较有特点，他们偏好做中高端类的住宅项目，售价普遍偏高。可能和当地人比较注重生活品质等因素有关，浙系房企的产品设计考究，从户型比例到建筑用材，从厅堂门廊到园林花草，即使是细枝末节之处也都能流露出细节之美。但这也意味着他们的目标市场比较局限，只能选择进入一些经济发展水平较高的城市，并且受制于产品，资金回笼时间长，周转速度慢，在市场低迷的时候容易出现库存和资金压力大等现象。
而同为长三角地区，来自上海的企业特点则和浙系大相径庭。上海本土有不少国企和民企，并且以上市企业居多，资金实力较好，涉猎的业务范围也比较广阔，像绿地、复星等都是综合性的大企业。另外由于上海的市场优势明显，有很多房企都是后来从外地将总部迁入的，比如世茂、旭辉等等，所以目前上海的房企感觉像一盘大杂烩，种类繁多，业务也是各家都有自己的侧重之处。
首都的房企则又呈现出了另外一种风格。北京的房企也喜欢做高端的项目，比如方兴和远洋等等，此外在产品外形方面偏向于融合现代化风格提升项目档次，例如soho、现代城等。但和浙系企业的区别在于，北京的房企以国企、央企为主，因此资金实力雄厚，负债压力比较小。并且与其他地区相比，北京的房企高管们个人特征比较鲜明，喜欢发表言论，高调行事，他们自身的知名度可能超越了企业，举个例子来说，圈外人也许知道绿地但不认识张玉良，但群众都熟知任志强但可能不知道华远。
3、部分央企和模式单一的房企缺乏大本营特色
由于本次报告研究的内容主要为房企在大本营的综合表现、地方特色与其全国化发展情况间的关联，因此有部分房企不被计入下文的数据样本，主要包括：
主要产品或模式较为单一的房企
万达集团：主要开发商业综合体，对人口规模有较高要求，在单个城市持续开发空间小。
华夏幸福：专注产业地产模式，区域局限性较强。
总部在香港的房企
中海、华润、九龙仓：无香港地区相关数据。
产品和布局区域特征不明显的央企
央企往往选择在北京等一线城市设立总部，但实际企业运营时却并无当地特征，布局与大本营的关联度较弱。如，铁道部下属的房企中铁和中铁建的项目布局与铁路建设有关，中铁的项目集中在成都等地，中铁建则在北京、济南、重庆等均匀布局;电建地产在北京、福州、成都等各地布局均匀;保利置业总部在上海，但在南宁、贵阳、苏州等项目较多;中粮地产在大本营深圳无项目在售，而是集中在北京、成都、三亚等地。
注：剔除上述企业后的下文中提到的标杆房企共有40家。
二.大本营在房企战略布局中的地位
标杆房企的大本营在整体战略中的意义举足轻重，除了销售金额贡献外，还包括品牌价值、产品创新、稳定军心等无法用数据衡量的影响。而房企的成长也和其在大本营的发展紧密相连，长期深耕大本营城市后房企积累的资源往往能为其带来很大的优势。
1、大本营销售对标杆房企整体业绩贡献度高
标杆房企在大本营的销售数据能反映大本营在房企整体战略中的地位，以及房企对于大本营城市的影响力。从数据中可以看出，大本营的销售情况对房企的影响较大，而龙头房企大多稳居大本营销售榜首位。
通过上图中标杆房企大本营销售金额的两个数据，可以看出他们在大本营的表现在大本营城市及集团的地位。通常情况下，销售金额占城市销售总量的数据高、占集团总量数据低的房企布局较有优势。总体来说，共有以下几个特征：
大本营在二线和三四线城市的房企，在该城市的销售金额占比高于大本营在一线城市的房企(如城市占比最高的新城控股、雅居乐、阳光城、融信大本营均在二和三四线城市，而占比偏低的复地、旭辉、方兴等、首创大本营均位于一线城市)。这一方面是由于一线城市的交易总量大，因此即便有出色的业绩，占比数据也不高;另一方面，这些城市的拿地成本也较高，即便是千亿房企也无法同时承担过多的货值，因此市场占有度的极限值更低。
一线城市的情况又分为两部分：大本营在北京和上海的房企(专题阅读)销售金额占比普遍偏低，原因是市场开放度高，外来龙头房企进入后竞争激烈;而广州和深圳的房地产市场发家早，龙头房企扎堆多，新进外来房企很难抢占市场份额，深圳更是土地稀缺，以和政府协议获得旧改地块为主，因此几乎被本地房企垄断。
细分来看，闽系房企融信和阳光城的两个数据占比均较高，原因是福州市场销售总量小(这也是闽系房企前两年集体全国化扩张的原因)，在全国其他区域的项目销售尚未到大规模收获期。雅居乐和新城的大本营则位于三四线城市，城市销售总量更小。大本营在一线城市的全国性房企中，万科、绿地和保利地产的布局相对平衡，而佳兆业、华侨城、旭辉、方兴、首创等较为依赖大本营销售。
2022年，40家标杆房企在大本营城市的销售金额共占集团总销售金额的14.8%(扣除恒大和世茂后为16.6%)，可见大本营对于标杆房企整体业绩的贡献度较高。其中，占比最高的为首开股份的69.5%;占比最低的为恒大地产0.2%;大多房企的占比在10%到30%间。
大本营的业务为区域型房企的生存之基。占比最高的9家均为区域型房企，或除大本营外仅在为数不多的城市深耕的房企。如首开、金隅均为北京国资委旗下房企，充分利用了当地资源，深入发展，除了普通住宅外，还涉及自住型商品房、保障房等业务。近两年，尽管在京外区域的拿地增多，销售贡献也有上升，但总体对大本营北京的依赖度较高，在京外布局的也以环渤海、二三线城市为主。大本营位于广州的敏捷和时代的布局特征也十分明显，均是以广州为核心，辐射广东省内其他城市，在省外则单点布局少量三四线城市。阳光城和融信则近两年才开始全国化，并选择了长三角作为深耕区域，其在大本营积累的资本基础为其能在地价较高的上海、杭州等城市扩张提供了保障和后盾。最后，新城控股的大本营常州交易总量小，而其自身也在大本营口碑较好，市场占有率高。
大本营业绩出色是综合实力强大房企的共同点。40家标杆房企中，共有9家为大本营2022年销售金额冠军，进入前三的更是达到30家，可以说大本营的靓丽业绩是房企扩大规模的第一步。上海、广州、深圳的销冠绿地、保利和万科均为千亿级房企，其中绿地和保利的大本营销售对整体业绩贡献度更高，达11.5%。相比万科，绿地和保利的财务杠杆也更高，原因是从大本营向全国扩张的时间更短而执行力强，在其他城市的市场占有率和大本营差距较大，部分新进城市还需要大本营城市提供资金“输血”。融创、阳光城也有相似特征，其中战略强势、擅长营销的融创在大本营占据压倒性优势，销售金额领先第二名近70亿元。
恒大及世茂不重视大本营发展有特殊原因。2022年恒大在大本营广州的销售金额为2.34亿元，仅占集团的0.2%，一方面是由于恒大的定位为二三线城市，其产品、拿地、周转模式等均使其更适宜在二三线城市发展，一线城市仅能起到补充作用;另一方面，恒大的布局广泛，是进入城市最多的房企，因此单个城市对集团的贡献较小。世茂的大本营上海则仅为其贡献了0.9%的业绩，主要是由于世茂在上海做豪宅起家，标杆项目包括世茂滨江花园等，而目前上海能用于打造豪宅的优质地块已十分稀缺，即便有土地推出也会附带大量要求，且竞拍的房企诸多，动辄拍出“天价”，限购又影响了豪宅的去化速度，对拿地房企的资金成本要求高。坚持豪宅定位的世茂自然无法在上海大规模发展，转而深耕周边的杭州等长三角城市。
2、标杆房企在大本营更易获得低成本和优质地块
由于房企在大本营的发展时间较长，因此普遍了解市场特性，并有深厚的人脉资源积累，在拿地方面的优势显著，经常通过招挂复合，旧改，协议出让，区域整体开发等方式获取地块，在二级市场收购项目的谈判能力也更为出色。总体而言，房企在大本营的拿地成本更低，也更易获得稀缺地块。在标杆房企中，我们就能找到不少案例。
万科45.3亿元竞得深圳地铁发布的红树湾物业开发项目合作开发及bt融资建设标书，将与深圳地铁协议开发地铁红树湾站上盖综合体，并获得49%权益。项目位于深圳湾超级总部基地范围内，是深圳地铁蛇口线、梅林线及机场线的交会站点上盖物业，总建面约为41.9万平方米，包含商业、办公、酒店和住宅等。该项目通过招投标方式出让，出让人对合作房企有充分的选择权，通常在招标前就已有确定的受让对象。招投标方式出让的项目通常都为综合性质，包含住宅和商业，并且位于较为关键的交通要塞，有利于企业打造标杆。
绿地与上海市普陀区旧改办正式签署合作开发协议，将出资启动曹家村“365”旧改项目。地块位于普陀区白玉路光复西路，总建面6.14万方，项目靠近静安北和中山公园，周围无新房在售，最近的为4.2公里外的静安豪景苑，单价达8万元/平方米。绿地原来的总部便在普陀区，在普陀区有较深的积累。尽管旧改要付出较高成本，但稀缺的市中心地段能带来的回报也将十分丰厚。旧改项目惟有通过和地方政府协议才能获得，因此往往每个城市的旧改业务都被特定几家企业垄断，如深圳和佳兆业。
作为北京国资委旗下企业，金隅股份也是北京开发最早、项目最多、体系最全的保障性住房开发企业。在推出自住型商品房后，金隅同样参与其中。这些保障型项目尽管利润不高，但十分稳定，金隅在长期建设后甚至能将利润率做到20%。由于政府会负责回购，因此销售不受市场影响，可以说并无风险。因此，在大多数城市，参与保障房建设的都为当地地方国企。类似的案例还包括正荣、融信在福州建设保障房等。
此外，房企在大本营还能参与到区域或新城的开发中，如富力在珠江新城有大量的项目，如今随着区域成熟，项目的价值也大有上升。由此可见，房企由于积累的资源优势，及与政府合作的经验更为丰富，在大本营拿地的方式能更为多元化。房企对于大本营城市的未来规划也更为了解，能够提早对有潜力的区域进行布局，甚至参与到区域开发中，降低成本。
3、大本营发展对房企规模和战略有重大影响
房企(专题阅读)的大本营在布局中的核心位置显而易见，其发展状况也将影响集团在全国的战略，及整体规模的发展。具体来看，房企在大本营发展情况的影响力主要分为以下几部分：
贡献销售业绩，鼓舞集团士气。前文数据已经证明了，房企在大本营的销售情况将直接影响企业最后的销售排名。以保利地产为例，其在广州乃至整个广东省一直为销售冠军，在广州的形象也可以用“霸气十足”形容，使得集团在制定目标及拿地扩张时都颇有底气。2022年，广东保利地产的销售金额超过450亿元，差不多为一家top20房企的业绩，占到了其集团总销售金额的33%。2022和2022年，保利地产广东区域销售金额分别为215亿元和196亿元，总销售金额为1252亿元和1017亿元。从中可以看出，在市场不佳的2022年，保利地产在广东省外的业绩实质上倒退，但广东保利的突出表现为其挽回了颜面。
利用城市地位，促进对外交流。房企若能充分利用大本营城市的特色，将能寻求更多的对外合作机会。如绿地在上海的发展也和上海整体的定位息息相关。作为国际大都市，上海与海外城市的交流颇多，绿地充分发挥了上海“国际化”的优势，在出海的房企中进入国家最多、销售规模最大，已经形成了滚动开发的盈利模式。上海同时也承担支援三四线城市的任务。而绿地近年来在中西部三四线城市的布局也大于其他龙头房企，并且与当地地方政府合作开发超高层地标等“看上去只有在大城市才有”的项目，能以发达城市的形象将先进的产业和开发模式导入，期望带动当地经济增长，对合作达成有促进作用。自贸区挂牌后，绿地又迅速在自贸区内设立了金融、能源等公司，为以后发展进出口和跨境物流等打下了基础。
战略休整堡垒，试水创新模式。在市场不佳，战略转型时，房企也可退守大本营这“最后一道防线”，进行新业务的试水。招商地产近几年的战略一度有所争议，如2022年，其新增地块全部位于二线和三四线城市，和其他房企“回归一线”的战略恰好相反。2022年，三四线城市的市场盔一步恶化，招商地产及时进行的战略调整——回归大本营深圳，利用母公司在蛇口的土地资源，试水“产城运营”新模式。随着蛇口工业区成为深圳产业升级新亮点，招商地产也有望在强调资源和模式创新的“新常态”下再次发力。
扩大企业名气，提高品牌溢价。房企若能在大本营的打造出色的产品，扩张到其他区域同样会有口碑效应。以方兴地产为例，其2022年在北京拿下了广渠路地王，并打造出了标杆豪宅“广渠路金茂府”，引起了市场热议，并使得“金茂府”这一产品品牌知名度提高。当方兴进行全国扩张，在上海等拿地时，才拿下地块不久，业内便对新的“金茂府”的命名、定价等进行了猜测，可见品牌的口碑并非只能在单个城市或区域传播，在大本营的产品会有样本的作用。
产品研发基地，转型变革首站。由于有足够的客户数量和口碑积累，大本营往往是房企进行产品创新的前站，转型通常也会从大本营开始进行试水。如蓝光地产的布局是以成都为核心，辐射中西部，产品定位为刚需型，在西南市场有较大的影响力。2022年，蓝光宣布年内公司产品战略将从“纯粹刚需为主”大量转移为“刚改、改善和高端需求”，志在为更多改善性家庭需求服务。其中，成都将作为转型的试验田，蓝光将在此推出全新的“金悦系”产品。同样的例子，还有绿地在上海率先应用百年宅产品等。大本营市场是房企转型实验时，低成本、低风险的选择。
三.案例解析：房企从大本营到全国的得与失
无论在大本营的发展多稳定，在竞争、市场环境等压力下，房企都将面临向外拓展的挑战。部分房企在全国化乃至全球化发展中充分利用了大本营优势，发展十分顺利;但也有部分房企过分依赖大本营资源，或被原有风格所限，导致发展受阻。
1、案例一：碧桂园优先进入与大本营特征相似的城市
碧桂园是从广佛一带发家的，最初的定位就是“要建造老百姓买得起的好房子”，所以即使是在广州和佛山，项目也均位于番禺、顺德这样距离城区较远的板块。目前碧桂园在广州有16个项目，是集中度最高的，由于项目位置通常处于市区和县城的交接带，产品以高层和洋房为主，价格是碧桂园最大的竞争力。从客户的角度来看，在市区内只能买高层的到碧桂园可以买洋房，而在市区置业困难的则可以买高层，这种销售思路很快在市场上受到了欢迎，石楼碧桂园、碧桂园山湖湾等等都是碧桂园热销项目。之后碧桂园在广东省内的扩张，基本上都是以相同的模式占领了东莞、肇庆、清远等等中小城市的市场。
走出广东省之后，碧桂园率先选择进入了江苏、安徽、湖北等省份的一批三四线城市，诸如泰州、安庆、咸宁等。选择这些地方主要是由于它们和广东有很多的相似之处，中小城市多，但整体的经济发展水平偏高，适合碧桂园入驻。但是在产品方面，碧桂园做出了一定的调整，在一个项目内加大刚需高层的比重，减少洋房的数量。并且如清远的碧桂园.清泉城、佛山的碧桂园.钻石湾等主打洋房别墅的项目，在广东省外基本是没有布局的。这样做主要是为了加速资金回流，加快周转，弥补规模扩张、大量拿地造成的资金外流。
从近五年来碧桂园的销售地区贡献度来看，广东省的比重从2022年的68%下降到了2022年的31%，而2022年江苏、安徽、湖北的贡献率分别为12%、11%和8%，位列贡献率排名的二三四位，这说明碧桂园在全国化的道路上越走越顺，不仅树立起了全国性的口碑，并且找到了适合不同地区的生存模式，打开了更多区域市场。
2、案例二：绿地通过上海的创新模式吸引地方政府
绿地在上海房企中可谓一枝独秀，将其他本地房企远远甩在了后头。作为上海房企，绿地的经营思路创新、开放，大胆进行国际化，谈判合作时诚信务实，将上海大本营的优势在其他地区也充分发挥。
在上海，绿地在与万科、融绿等“来势汹汹”的外来房企竞争中维持多年销冠实属不易，这也得益于其较为合理的产品类型配比。住宅方面，绿地主打刚需，尤其在本地人聚集的松江、奉贤、金山、南汇等区有一定口碑;高端方面则有海珀系，性价比出众。同时，绿地几乎在上海浦西沿江所有版块都有办公楼，这些商办产品采用了大单定制和拆分结合的方式销售，为业绩贡献较大。其他业务方面，绿地利用了上海贸易、会展等城市定位，进军大消费后首个进口精品超市便是与外高桥dig合作，并在国家会展中心旁布局了大型项目。
在国内发展时，绿地将协议拿地的方式应用到了其他城市。上海是最早施行招拍挂的城市之一，这使得上海土地的竞争愈发激烈，更多的外来房企开始进入上海市场，从一定程度上限制了本土房企的发展。一些本地房企依然利用资源拿地，采用了一级土地开发等形式获取地块。但绿地对于新政的态度更为开放，一边在上海积极参与土地竞拍，另一边则利用超高层地标等明星产品，在三四线城市寻求和地方政府合作的机会。绿地深谙“政策红利”之重要性，在谈判中谋求利益的最大化，与其他城市的地方政府达成“双赢”。且和恒大、碧桂园等不同的是，绿地的产品类型更丰富，因此优势并不仅局限于三四线城市。2022年起，绿地又与其他城市合作产城一体化项目，较其他龙头更早布局产业地产，项目已在全国多个城市落地;在南京、徐州等地采取“项目投融资建设施工总承包物业综合开发”的ppp模式与地方政府合作建设轨交，间接获得了地铁周边的优质地块。2022年初，绿地又在北京通过招挂复合形式获得了一幅对产业导入有要求的地块，打败了出价更高的万科等其他房企。在房地产以外的业务，绿地也利用了省市的特性，如贵州省大力发展金融，绿地的首个金交所便开在贵阳，并将参与贵州的国企混改;在南宁发展电商和跨境物流等。
绿地的案例充分证明了，拿地方式多样化和城市资源利用的优势并非仅在大本营有可行性，房企完全能通过优质多元的产品和模式，让外地的政府看到其能为城市或区域带来的利好，从而愿意将土地以更低的价格出让，并在政策上给与一定的优惠。
在海外发展时，绿地更是依托了上海国际化大都市的形象，张玉良个人则频频与各国首脑会晤，提升绿地的全球知名度，促使合作协议达成。上海企业诚信、与国际接轨的优势得到了发挥;上海本地人谈判时看似“斤斤计较“，注意斟酌条款细节的特性，在国际社会看来则是可靠和执行力的象征，因而备受认可，发展顺利。在人员配备上，绿地在海外的公司会雇佣一定比例当地员工，一方面能更好融入当地文化，另一方面也为当地创造了就业岗位，因而不容易受到排斥。
总体来说，绿地的成功尽管有特殊和不可复制性，但从细节上也不难看出其在战略的制定上花了不少心思，都能将大本营优势、自有资源和其他各地的需求充分结合。
3、案例三：朗诗根据城市调整绿色科技产品线
作为南京本土企业的领头羊，朗诗也是一家从大本营中获得了名声和赞誉的企业。朗诗的主打产品是绿色科技房，这在2022年还是一个非常新鲜的卖点，鲜少有其他的房企(专题阅读)进入这个领域。客户抱着好奇和怀疑的态度前往项目，想要对高深莫测的科技房一探究竟，而朗诗一向在客户体验方面做的很好，从客户进入样板间的一刹那就能够体验到住宅的舒适度优于其他项目，因此即使是售价高于周边竞品，那些注重提高生活品质的改善型用户还是会青睐于朗诗。从2022-2022年，朗诗坚持深耕南京，几乎将自己全部的资源和力量都花费在大本营里，不仅成功的在南京收获了市场好评和忠实粉丝，而且也成功地树立起了业界口碑，成为国内水平领先的绿色科技房专家。
从2022年开始，朗诗开始对外扩展市场，但考虑到其产品和价格所面对的受众体有限，朗诗决定首先进攻市场环境、气候温度条件相似的江浙沪地区。从2022-2022年，朗诗几乎一直盘踞在长三角地区，在产品战略方面也没有出现太大的调整。
直到2022年，朗诗进入武汉、成都两地，出现了水土不服的现象，首先由于气候差异，可能原来的房屋调节系统不再有效果，其次长三角和中西部的经济发展差异也使得价格明显高出同类产品的朗诗受到了冷落。于是在2022年，朗诗做出了重大的产品战略调整：首先针对区域市场的不同，细分出了4条产品线，原来在南京的项目多属于e(改善)和s(高端改善)系列，现在又新增加了y(刚需)和l(养老)两个系列。其次根据城市的气候条件差异，即使是同一个系列的项目，产品也会依据本土环境而做出调整，以便最大化住宅的舒适度，比如成都的项目在户型面积上调小，室内舒适度解决方案也仅保留客户关注度最高的新风系统(过滤pm2.5)等。朗诗立志于在每个城市的每个项目都能做到高度的居住舒适性，因此常常都能够在当地收到欢迎，尤其是改善型的中高端产品，在长三角地区的多个城市和武汉均实现了较高的溢价，而对于刚需产品来说，由于建造成本偏高，溢价不是很明显，但在市场上的去化速度也不输其他项目。
然而我们也可以看到，由于朗诗产品的特殊性，每进入一个新城市，都需要根据城市情况多方调整自己的产品策略，因此在对扩展的道路上走的比其他房企要慢。但随着绿色科技房概念的普及，朗诗的潜在客户数量在不断增加，此外随着进入城市数量的增多，经验的积累，朗诗在产品调节方面也越来越得心应手，想必未来朗诗在走向全国的道路上会更加通畅。
4、案例四：浙系房企的高端定位使其全国扩张受阻
在产品品质方面，业内对浙江尤其是杭州房企评价颇高，且高端定位使得他们能有更高的毛利率和品牌溢价。但在全国扩张时，浙江房企却并非顺风顺水，甚至屡屡传出债务危机，部分在调控时倒下。而这两者，都与浙江大本营的特性有关。
浙江人较为精明， “盛产”商人，尤其在温州等地更曾是大富豪的聚集地。这也让浙江人对住宅的品质有高要求，在江南秀丽景色映衬下，似乎建造豪宅已是“天经地义”。因此，浙江本地房企，大如绿城、滨江，小到不知名的本地国营房企，普遍擅长豪宅打造，对材料、园林、装修等“硬件”的要求都十分苛刻，甚至连保障房的品质也高于其他城市，仿佛高品质已成为习惯。
这样的产品定位在上海、苏州等文化接近、消费水平高的尚有市场，但在刚性需求为主的城市显然无法生存。一旦布局战略出错将拖累企业，如绿城，早期布局了过多三四线城市，至今这些存量依然是负担。同时，外部条件使得浙江房企的生存环境更为恶化：一方面，温商、浙商的资金链问题和温州楼市变化，使得浙江省内的需求大量减少;另一方面，宏观调控政策下，高端需求被限，而浙江房企前期在建安成本上的硬投入就十分高昂，产品周转变慢不但使资金成本大大上升，无法回款更导致了现金流枯竭，引发债务危机。擅长新产品开发的南都地产，最终被万科并购;绿城数度割让股权，引入九龙仓和融创，目前将股权转让给央企中交的交易正在进行中;金都也多次被传资金链紧张，并转让了部分项目减压。
对于浙江房企来说，如果要维持其在大本营的豪宅定位和品质，必须有更多的自有资金或低成本资金，并且严格控制规模和进入城市。或者，像绿城、滨江这样发展代建业务，甚至转型轻资产也是一条不错的道路。
5、案例五：北京上海老牌房企过度依赖大本营资源
作为最发达的两个一线城市，北京和上海的环境十分适合房企成长，一些本土房企实质上很早便起家，但如今的规模却远不如广州和深圳的房企，甚至渐渐销声匿迹。撇开部分房企的战略规划和野心限制，其余房企“没落”原因可以总结为：在本地竞争中无法占据绝对优势，在全国扩张时谨小慎微。
上海本地房企有不少为国营性质，做派老旧，激励机制缺乏，员工普遍怀着“不求有功，只求无过“的心态，不敢突破原有模式。由于一些房企还有着一级土地开发业务，不缺乏生产资料，在拿地时便过度依赖资源，缺乏市场竞争的意识。上实在青浦，中华企业在崇明，均有大量土地储备，但在市中心鲜有新项目，并没有将”上海老牌“的口碑发扬光大。民企亦如此，如复地，几乎不在招拍挂市场拿地，尽管通过二级市场收购等方式依然能获得不少稀缺地块，但在规模缩小的同时品牌效应也会淡化。最终使得上海房企在全国除了绿地外几乎“全军覆没”。
北京本地房企同样如此，华远、北辰等本土房企业务的对外辐射能力甚微。但由于北京的土地拍卖不如上海市场化，北京房企通过在大本营的业务依然能在全国挤进前列。且2022年，首创、金隅等北京房企频频参与上海土地拍卖，金融街在广州拿地、上海买楼，大有扩张之势。
对于北京、上海的国营房企来说，要改变现状，惟有加快混合所有制改革，引进优秀人才，鼓励企业在全国发展;大本营政府也可在拿地等环节对这些房企施行优惠政策，扶持其在大本营建立优势。但对于民企来说，是否走出还是要依据企业的自身情况而定，“小而美”同样是“新常态”下一条不错的出路。
四.结语
房企的大本营能为其带来特有的资源和难以效仿的文化，因此布局时应以以大本营为最重点。同时，向外扩张时，制定合理的布局和产品策略，平衡好大本营和全国市场句的关系，将决定其全国化的成败：若是在其他区域一味照搬在大本营的思路，很容易“水土不服”;但如果将大本营的优势与当地需求充分结合，形成不可复制的特有模式，将更好地在白银时代立足。
【第12篇】技术创新的成功之路——重庆市战略机遇期“军民结合”的调查报告
技术创新的成功之路——重庆市战略机遇期“军民结合”的调查报告
光明日报编者按：如何因地制宜地探索自主创新的节约型发展道路？重庆市牢牢把握中央部署“军转民”和“军民结合”的战略机遇，近年来始终以技术创新和自主研发为核心，“军民结合促创新”。他们的经验，特别值得财力相对有限又急需通过科技进步和自主创新推动经济增长的省市借鉴。
重庆市级财政收入近几年持续大幅增长，2004年一举突破300亿元，是直辖之初的3倍多。如此强劲的增长，出乎很多人的预料。财政收入的增长源于经济活力明显提高，尤其是工业经济的强劲增长。而作为“三线”建设的主要基地、全国最大的军工城市、计划经济时期的老工业基地，重庆工业脱胎换骨，最主要的动力源来自于“军民结合”。
“溢出效应”打造支柱产业
20世纪70年代，中央按照“寓军于民、军民结合、大力协作、自主创新”的方针部署“军转民”。重庆迅速作出反应，将重点军工企业军民结合的决策，作为本市经济结构调整和产业重组的风向标，探索形成了以“产业牵引、平台支撑、开放驱动、民为军用、政府促进”为主要特点的军民结合创新途径。
长安公司是特大型军工骨干企业，曾生产出我国第一辆军用吉普车。1979年军转民时，长安集团针对国内汽车工业“缺重少轻”的局面，决定强势进军微型汽车和发动机开发生产。与长安一样享有盛名并同属军工企业的中国嘉陵集团和建设工业集团，则选择摩托车作为军转民的突破口。
在此基础上，重庆结合在机械制造、仪器仪表、电子产品、金属材料加工等方面的雄厚产业基础，把做大做强汽车、摩托车产业作为产业结构调整的战略任务，提出了建设“西部汽车城”和“中国摩托车之都”的发展目标，实施了加快建设北部新区“十里汽车城”的规划。围绕汽车摩托车产业的开发，以民营企业为主的地方企业，主动承接军工的“溢出”和“扩散”。通过政策引导和高强度投入的示范带动，培育和发展了宗申、隆鑫、力帆等一批承接军口三大“溢出”效应的著名民营摩托车企业，形成了由建设、嘉陵两大军民结合企业和隆鑫、宗申、力帆三大民营企业共同支撑的重庆摩托车“2+3”格局，以及2000多家相关配套企业的庞大的汽车摩托车产业集群。2004年中国摩托车行业产销排行榜上，隆鑫、嘉陵、建设、力帆、宗申等5大企业均位居前10名，总产销量占到全国市场的35%，世界市场的15%。2004年，长安汽车产销量列全国微车第一、发动机第二、汽车行业第三、轿车行业第四，其中微车产量占全国1/3，利润占全行业85%，成为名符其实的中国“微车之王”。为其配套的上下游产业的年工业增加值，也达到了250亿元。汽车摩托车产业逐步发展成为占据重庆工业“半壁河山”的支柱产业。
优化配置科技资源 走节约型创新之路
第三军医大学每年来自重庆市的科研经费，比来自本系统的还多70%。不仅如此，包括第三军医大学在内，军工单位还经常被邀请参与地方科技政策的制定。
重庆市科委主任周旭认为，“不分彼此”的科技政策，是基于重庆实际的必然选择。军工系统有全市1／3的科技人员，全市1／3的工业总产值在军民结合企业，1／3的工业总产值在军民结合相关企业。而重庆又是一个大城市带大农村，财力较为紧张的新直辖市。需要探索一条效率更高的科技创新道路。“要在投资受限的情况下实现跨越式发展，就要通过军民结合盘活一切资源。”周旭说。
重庆如何将军工企业“视同己出”，从两件“小事”中可以看出来。2002年6月，全市召开企业新产品开发工作会，决定对新产品开发给予财政补贴、市级产业技术研究与开发资金、信息化带动工业化专项资金。在分享2100万元财政补贴的55家企业中，一半以上为军民结合企业。为推动军民结合技改项目的实施，“十五”期间重庆市对三线企业的退税累计达到了12亿元。
不求所有，但求所在；为你服务，为我所用。开明的政策结出了丰硕的成果：2000-2004年间，重庆军工系统共获得部级以上科技成果奖50余项，其中国家级成果30余项，成果转化率达20%。直辖以来全市认定的高新技术产品中，近1／3在军民结合相关企业。“军民结合促创新”，很大程度上改变了重庆工业高消耗、高污染的生产方式。2004年，全市高新技术产品产值占工业总产值的比重上升到20%，接近直辖之初的7倍。重庆由此走上了“科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥”的新型工业化道路。
联合攻关、整体创新，区域协作、对外开放。更高层次的“军民结合促创新”，快速提升了重庆整体的科技创新能力。全市综合科技进步水平指数在全国的排位从2000年的第20位跃升为2004年的第11位，在西部排名第2位。借助军工的先进设备和配套能力，重庆医科大学的科研人员成功研制出了我国第一台具有自主知识产权的大型医疗设备超声聚焦刀，还有“严重创伤救治与损伤组织修复”、“预防煤矿瓦斯动力灾害”、“家蚕主要经济性状功能基因组与分子改良”3个项目被列入国家“973”计划。全市每100万元R&D经费支出产生的专利和论文数之和居全国第一位，企业新产品销售收入占产品销售收入的比重在全国列第二位，高新技术产业化指数居第四位。
军民结合的成功，也催生了以军民结合为特色的中国重庆高新技术交易会和“国际军民两用技术博览会”。高交会及军博会不仅已成为国内规模最大、最具影响力的军民两用技术交易平台，还吸引了俄罗斯、白俄罗斯、乌克兰、德国、日本、加拿大等国政府组团参展。
【第13篇】战略管理实习报告
战略管理实习报告
在短短一天半的模拟经营中，作为总经理的我深刻的感受到经营的复杂，竞争的残酷以及决策者对于公司运营的重要性。
第3年初期，我们全体管理人员为公司未来的发展定下了总的发展战略，就是质优高价，占领高端的路线。
根据销售部门的预测，总部工厂现有的生产能力是不够的，于是我决定在s国新建厂房。然而，由于财务预算的失误，整个第3财年，我公司以破产告终。连续的几次破产给我公司带来的影响是巨大的，股票狂跌，产品形象差，无法向银行贷款等等，但最严重的影响就是几个管理层人员乱了阵脚，一时无法作正确决策，甚至一度改变了公司原定的高价策略，跟随其他同行业竞争者一起降价。第三财年结束，大家开始认真的思考问题的所在。
1， 公司持续的固定资产投入，去没实质的提高产量，导致公司管理费用增高，资产占有率，资产周转率降低，直接影响了公司的绩效。
2， 持续破产，导致公司信誉差，消费者不愿意购买我们的产品，虽然整个行业属于买方市场，而我们原本不多的产量，依然年年有库存。
3， 公司不盈利，员工没有信心，纷纷离职，导致人力成本大幅提高。
4， 价格忽高忽低，战略不明晰。
5， 没有别别人更好的产品，却有比别人更差的形象。想走高端路，改善品牌形象，加大研发力度势在必行。
找到问题后，我们马上展开了有针对性的措施：
1， 折价出售s国的心厂房，关闭总公司两条生产线减少查能过剩的压力。
2， 高价入市，加大广告投入，打造高端品牌，增强外界对本公司的信心。
3， 加大研发力度，增加培训投入，提高员工佣金，增强内部员工对公司的信心。
4， 重新评估市场，各地采取不同策略，发达地区高价赚利润，落 后地区低价占份额。
经过一年的调整，在全体员工的清理合作之下，公司于第五财年开始盈利，随着五型产品领先竞争对手一年上市，我公司开始了飞速发展。截至第六财年末，我们已经成功实现行业内市场份额第一，净利润第一，资产占有率第一，权益收益率第一，销售利润率第一，资产周转率第一，利息倍数第一，股票价格第一，股票收益率第一，投资回报率第一。
我公司作为本行业内第一个宣告破产的企业，曾经也一度因为绩效的低迷而感到迷茫，然而，全体成员的倾力合作之下，由于时间的关系，老师取消了第七财年的模拟经营，，受累于前两年亏损的影响，我们的加权得分仅仅名列第二。但是，在我们自己的心里，我们已经是业界的王者，如果按照原计划进行第七财年的经营，我们一定会成为最后的冠军！
在这个短暂的竞争中，每个人都得到了很多，然而我依旧固执的觉得，经历大起大落的我们，学到了最多。作为总经理的我，更是体会颇深。
第一，领导的责任。领导是组织的主心骨，即使在这样一个虚拟的组织，这仍然是不可忽视的因素。虽然我们组的成员大多开朗的令人发指，但面对持续的亏损，大家还是表现出了不同程度的焦躁，绝望以及迷茫。作为总经理的我，努力作出正确决策的同时，还要掩饰自己的烦躁去鼓励大家。现在想想，让组织在任何时候都可以正常的运转，让员工在任何时候都可以发挥最好的水平，才是领导者最大的责任吧！
第二，做好你自己。看着对手的份额不断扩大，别人的股价一路飙升，我很是嫉妒。每次发出牢骚 ，伙伴们总是鼓励我，不看别人，我们只和自己比！没错，当我们专注于自己，当我们开发出最先进的产品，当我们培训出最出色的员工，当我们设计了最成功的广告，当我们作出了最精确的预测，突然发现，不知不觉中，我们已经是业界的王者。做好你自己，少去管别人，做人做事，都一样！
第三，坚持你自己。从某种角度来说，策略本身并没有好坏之分，重要的是能否有效的执行和坚持。当我们的产品曲高和寡，无人问津的时候，我一度背弃了原有的高端路线，与别人打起了价格战。事实很快证明，我的决定是错误的，抛开外部形象与内部管理的问题不谈，光是高昂的广告费，逐年提高的培训与研发费用，就让我们在成本控制上毫无竞争力可言。所以，无论做什么，千万不要盲目的随波逐流，更不可轻言放弃，坚持自己很重要。
第四，独裁也有理。在出售s区厂房的问题上，遇到了经理们的阻力。大家认为，产能过剩只是暂时问题，市场的需求要求我们必须扩大生产，刚建成就卖，刚卖了再重建，是荒唐的资源浪费。她们说的没错，但我还是以一副独裁者的姿态断臂求存。事实证明，这一次的决定是正确的，虽然大笔现金的流入并没有带来直接的改善，甚至没有改变我们破产的现状，但是却一定程度上提高了银行，消费者，内部员工对于公司的信心。看着资产负债表上，贷款减少，现金增多，对我们几个经理的心情也起到了无形的促进作用，大家的笑声明显增多了，虽然在课堂上，发出放肆的笑声，不是值得炫耀的事情。
最后，调研很重要。开始的时候，自作聪明的以为，m国的人有钱，可以多卖贵卖，s国的人穷，不适合我们的高端策略。但是，当我们认真的分析了各地的销售状况后发现，m1m2地区很发达，对价格不敏感，但是依旧对促销很感兴趣。m3地区地处沙漠，市场形态和s地区差不多。而s地区由于居住集中，经济发展迅速，在定价合理时，反而表现出了比m国更高的市场潜力。于是我们在s国新建厂房，减少运费，降低成本，创造了极大的利润。
以上是我的一些体会，真希望这样的课程可以增加，建议在低年级的课程里面可以把战略模拟贯穿到整个教学任务中去，相信这是提高大家学习兴趣的好方法！
报告人：总经理 ——xxx
xx.11.19
【第14篇】乡镇经济发展战略的调研报告
一、基本情况
土们岭镇位于九台市东南25公里，长、吉经济带中段，长吉公路、铁路横贯全镇。幅员面积214.36平方公里，镇辖16个行政村，114个生产小组，总人口2.85万人，有耕地5976公顷，林地9896公顷，森林覆盖率为46%（其中镇区为88.5%），是一个交通便利，风景奇秀的山区乡镇。镇、村、社三级干部220人，有致富项目的占20%，项目类别主要是养殖业（猪、牛、兔）、种植业（粘玉米、中草药）、运输业。
二、交通情况
1、公路、铁路:长春至图们的铁路，长春至吉林公路（北线）横贯全镇（45—62公里之间），本镇距长春市45公里，距吉林市55公里，距九台市25公里。
2、客运情况：九台至土们岭客班车每日28次（单程）,日均客流量450人左右，长春至吉林、九台至吉林及其它经过客班车日均60班次，承载客流量约为70人次，每月逢五逢十为土们岭商贸大集，逢集市时客流量较平日稍有增加。
3、物流情况：由于本镇地处长、吉两市中间，逢集时，很少有长吉两市人员、车辆来赶集。
三、种植情况
1、粮食产量：全镇在册耕地5976公顷，全部是旱田，年均粮食产量57,700吨。
2、绿色产品：土们岭地区山脉连绵，属于长白山余脉，因此，特色山珍丰富，如：山野菜系列、松仁、榛子、核桃、蘑菇等，分布春、夏、秋三个盛季。当地经营山珍加工、销售的业户百余户，规模较大的有利达食品加工厂，恒利农产品加工厂、金穗山庄山珍加工厂等，年生产销售200吨以上。
四、养殖情况
1、禽类存栏：全镇禽类存栏总数达17万只，年销售禽类45万只，主要销往德大、金锣集团和吉林市。
2、生猪存栏：全镇禽类存栏8600头，其中规模饲养户2800头，产品主要销往金锣集团、德大集团、天景集团。
五、经纪人情况
1、本地人数：35人，外地人数8人，其中吉林市2人。
2、从事项目：粘玉米、山野菜。
六、劳务输出情况。
1、本地劳务输出情况：
年均输出780人，XX年底，输出总量达3768人。XX年1—6月中旬，新输出124人。
2、在吉林市劳务情况
（1）建筑工人：40人（2）家政7人（3）服务业14人（4）工商业3人。计64人。
七、财政总量
1、本级财政收入（年内）670万元。
2、人均收入4160元（因电厂征地，收入增加幅度大）XX年3350元。
3、来自吉林市的收入约为9.2万元。
八、特色产业情况
1、产业园区情况：畜禽养殖小区6个，专业屯20个。
2、品牌情况：利达产品加工厂注册“碧子兰”牌山野菜系列产品，恒利农产品加工厂注册“土们岭”牌农村产品。
九、民营经济发展总体规划和发展思路：
1、规划目标：“十一五”期间，在全镇范围内建设粘玉米特色种植、中草药种植、猪、牛、兔养殖园区20个，完善专业村6个，专业屯20个，结构调整比例达到55%，社会总产值达到12亿元，财政全口径收入达到1500万元，农民人均纯收入达到5500元，社会固定资产投入达到XX万元，劳务输出总量达7000元。
2、发展思路：依托天景基地、金锣集团、华能九台电厂，大力发展特色种植、特色养殖，促进劳动力输出总量，促进人均收入大幅度增长，为建设社会主义新农村奠定坚实的经济、物质基础。
十、依托吉林，发展区位优势的战略思考
（一）更多地建立劳务输出联系站，促进本区位劳动力输出。
（二）九台市各乡镇及各村领导干部，仍然存在本位主义思想，一贯把目光瞄向长春市，而忽视吉林市场，因此，产品销售受到局限。
【第15篇】民营企业实施走出去战略的调研报告
近年来，随着_____经济的蓬勃发展，作为_____经济中的一支重要力量的民营企业已有了迅猛的发展。xx年，全市民营企业共实现总产值4905.09亿元，比上年同期增长24.2%。毫无疑问，民营企业已成为_____经济发展中的一支生力军。在这些民营企业中，一部分民营企业已不满足于本地及国内市场，而将目光投向海外市场，通过出口和对外投资等各种形式开展跨国经营，成绩斐然。截止目前，全市累计批准各类境外投资企业324户，其中181个境外项目投资主体是民营企业，占境外投资的56%。
_____市民营企业实施“走出去”战略对于促进_____市经济发展及提升核心竞争力具有极为重要的意义。一方面为_____市扩大出口贸易起到了疏通渠道的作用，同时还有利于增加外汇收入，拓宽了利用外资的渠道，更重要的是有利于吸收和利用国际先进技术和企业管理经验。通过对外直接投资，特别是与发达国家的具有最新技术的企业合作或合资．就有利于打破国际封锁，直接学习和利用国外的先进技术，了解和掌握国际科学技术发展的最新动向与趋势，建立和发展_____市自己的尖端部门和拳头产品。
一、_____市民营企业“走出去”中存在的主要问题
尽管_____海外企业的国际化经营已有了初步的发展，但与世界发达国家及地区和新兴工业化国家相比仍存在明显的差距，经营总体上仍带有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征，整个发展还处于学步阶段。具体表现在：
1、企业海外投资技术水平和企业抵御风险的能力较低。走出国门后，企业由过去仅承担生产经营风险转变为承担复杂的国际竞争风险。这些风险包括东道国的政策法规改变风险、与企业母国的外交关系经贸关系变化风险、国际市场的行情变动风险及汇率和融资风险等。对这些风险我国一些企业往往认识不足，对东道国的经营管理总体环境背景了解不够。此外，“走出去”的企业还因为常常碰到一些由于与合作伙伴经营理念和文化差异而妨碍公司正常运营和发展的情况，甚至导致最终无法生存。一些企业由于国际化经营的水平较低，无法充分利用国内外资金、技术和市场，进入海外市场的经营领域集中在以产品输出为主的贸易领域，并且许多企业的进出口业务在程度上还由中间商控制，使企业的赢利空间大幅缩水。
2、政府及企业在管理和服务体系上尚未健全。在管理层面上，政府的相关立法还比较滞后，支持和保障企业“走出去”的政策措施还不完善，便利化程度有待进一步提高，出口信贷保险与涉外融资体系以及信息服务体系尚未建全。如在融资方面除了短期信贷以外其他融资渠道对民营经济的开放度很低。许多融资方式并没有对民营经济开放，更不用说通过海外资本市场渠道进行融资了。此外，从企业自身来讲，决策机制和内部管理机制还不够健全，国际竞争力不强，“走出去”的运营渠道及融资方式还不够灵活，缺乏相应资金和人才。上述这些极大地制约了“走出去”的进一步发展。
3、缺乏具有国际化经营运作并有丰富经验的高素质人才。这是目前_____市民营企业“走出去”的最主要障碍。发展跨国经营不仅需要金融人才、法律人才、财务人才、技术人才、广告人才，更需要有战略头脑，懂现代企业管理、懂国际营销的一批跨国经理阶层。而我市企业中的多数管理人员不具备跨国经营应具有的素质，缺乏国际经贸知识，不懂国际贸易惯例与法律法规，使得企业在“走出去”中常常不能迅速准确地了解国际市场，不能去根据市场变化作出相应的决策．因而在经营中往往处在被动地位。
4、跨国并购实施难度较大。对企业而言，主要面临着以下几方面的外部制约和挑战：一是国内缺少并购的法律保障和服务体系。目前，我国尚未建立起完善的对外投资法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。而西方国家已基本形成了相对健全的对外投资法律体系，对外国企业并购本国企业可能引发的垄断等问题也有明确的规定，同时具备高效运行的资本市场、成熟健全的中介组织。二是并购后的整合是企业面临的一个难点。由于中外双方在文化理念、市场体制、法律体系尤其是劳工法上存在很多差异，这将对并购产生重要影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，国内企业往往低估了这方面的力量。因为国外企业怀疑中国企业兼并后的整合管理能力，往往在招投标或拍卖过程中对中国企业更为苛刻，而偏向于邻近文化历史等较相近的国家。如张家港澳洋集团和江苏格玛斯有限公司拟联合出资325万欧元收购德国格玛斯、捷克sametex两家生产经营企业。该收购计划如果成功，澳洋集团和江苏格玛斯有限公司的产品可通过德国百年老店的品牌和全球的销售网络进入欧美市场，可大幅度提高产品的销售价格和产量，同时可以引进国际先进生产技术，提高研发能力。但是最后反而被意大利公司以320万欧元竞拍成功。三是舆论环境不利于中国企业发展。一直以来，低价格、低效率，在相当程度上还是中国企业在海外尤其是发达国家市场上的形象，导致有些被并购企业所在国的工会组织、媒体、投资者等对中国企业持怀疑态度和偏见，一些国家的舆论界也经常做出过激的言论或反应。四是一些政治因素掺杂其中。近年来，随着我国经济实力的不断提升，使境外同行产生了较强的戒心和抵触情绪，甚至在政治上招致了更多的猜忌。一些发达国家和发展中国家对资源和高端技术类并购尤其敏感，由此导致中国企业海外并购受阻或失败的例子并不鲜见。如沙钢集团只能通过在香港设立合资公司，才能间接收购澳大利亚abm项目。
二、_____市民营企业实施“走出去”战略的建议
企业是“走出去”的微观主体，政府是“走出去”战略的倡导者、推动力和服务者，企业“走出去”离不开政府的支持和引导。为此，我们建议：
1、制定鼓励企业海外投资发展的倾斜政策。为促进_____市的跨国经营，除了加强经济体制、市场体系和经营机制方面的建设外，急需解决的是企业海外投资发展的政策问题。因为政府的政策是鼓励还是限制，对海外投资的发展起决定性作用。政府的倾斜政策应包括资金扶持政策、税收减免政策、信息服务政策、咨询服务政策、人员培训等。其中最主要的资金扶持政策。应当完善对外投资方面的宏观金融政策，在外汇资金的融通上进行统一筹划以保证对外投资必不可少的外汇额度。政府应对海外投资企业提供长期优惠贷款，对海外企业从外国银行借款提供必要的担保，并为企业在国际金融市场上筹措资金给予一定的帮助。
2、大力加强信息与咨询服务，逐步形成一套健全的企业信息服务网络体系。_____市民营企业的跨国经营尚处于初级阶段，不仅需要政府的指导，更需要政府提供各种服务，特别是信息与咨询服务。税务部门等各有关职能部门要积极为企业提供准确、全面和及时的信息与咨询服务，并应该逐步形成一套健全的企业信息服务网络体系，帮助企业进行海外项目评估、可行性研究等，形成政府与企业的网上交流平台。同时，应该建立全球信息资料中心．系统收集国际市场行情和世界各地的投资环境信息，供企业进行海外投资活动提供信息参考。
3、加强人力资源管理，建设国际化人才队伍。
民营企业实施“走出去”战略，需要足够的高素质人才的支撑。这里所说的高素质人才，主要是指国际化人才，其基本标准是：具有全球眼光和全球经营意识；通晓专业领域中的国际“游戏规则”；熟练掌握一门或数门外语；能与不同文化背景者沟通融合；有较强的开发国际市场的能力。
建设国际化人才队伍主要有三种方式：一是直接从国外或海外引进；二是选送人员（主要是高层人员）去国外、海外学习；三是吸收初步具备国际化人才标准，有在跨国公司工作经验的优秀人才加盟；四是组织高、中层骨干参加在国内的相关教育。从我国民营企业的实际情况来看，采用后两种方式可能更现实一些。
值得注意的是，在建设国际化人才队伍的同时，也不能忽视其他员工整体素质的提高。要通过建设国际化人才队伍和这支队伍的传带，激活企业的人力资源管理，提升所有员工的业务素质，使员工不仅能胜任眼前的工作，而且具有满足企业长远发展需要的知识和技能。
4、适应市场竞争，努力创造品牌优势。当今时代，市场竞争已经分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，表现于成千上万的产品挤在有限的市场空间你争我夺，这是一种残酷惨烈的低层次的竞争；另一个层面是品牌的竞争，它有一定的游戏规则，是一种良性健康的高层次的竞争。因此，真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌，民营企业只有掌握了品牌，才能真正“走出去”，并在市场竞争中成为赢家。_____民营企业可以与国际上一些大的名牌企业合作，利用它们的品牌优势及营销网络优势等，使自己更快更顺利地“走出去”，降低进入国际市场的成本，同时提升自己企业的品位及档次。其元集团、沙钢集团、“波司登”集团等一批成功“走出去”企业的经验表明，企业要成功实施跨国经营，必须具有全球战略眼光，一切按国际惯例和规范办事。这样才能为产品走向世界、占领国际市场扫除障碍。
总之，民营企业实施“走出去”战略，必须在管理、技术、品牌、人才等多方面打好基础，制定符合自身经营能力、资源条件和市场定位的实施步骤。同时，在市场形势瞬息万变、外部环境存在诸多不确定因素的情况下，还必须从实际出发，对既定目标和步骤进行动态跟踪，及时作出调整，以保证“走出去”的顺利进行。
